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指示待ち社員はコーチングで変わるのか?

ブログやウェブサイトの制作でお世話になっているチェリーさんから、私の仕事についてインタビューを受けて記事をまとめてもらいました。


誰でもできる? セルフアウェアネスを高 めるトレーニング

今回は【典生人語インタビュー企画】の32回目、「指示待ち社員はコーチングで変わるのか?」となります。聞き手担当は“典生人語事務局”のチェリーです。


■「目的意識がない」ことに問題提起があるかどうか

 

チェリー:やはり目的意識がない人にコーチングは効かないのでしょうか?

 

典生:一概にそうは言えませんよ。例えば、「目的意識がない」という自覚があり、それに対して「何故なんだろう」と問題提起がある場合には、効果があることがあります。

 

チェリー:たしかに長い社会人生活で「何のために働いているんだろう」と目的意識が希薄になってしまっている人もいますよね。

 

典生:何かがきっかけになって、意識が変わることは十分ありうることです。ただ、完全にそういう問題提起に蓋をして、開き直ってる人はどうしても難しいでしょう。

 

■やる気があるビギナーとやる気のないミドルマネジメント

 

チェリー:俗に言う、「指示待ち社員」はコーチングで変わりますか?

 

典生:変わるケースもあります。指示待ち」といっても「やる気はあるけど何をしていいかわからない人」もいれば、何をすればいいか内心わかっているのに、やる気がない人もいるし、いろいろですからね。

 

チェリー:やる気がない「指示待ち社員」は論外ですね。

 

典生:様々な会社の中に入って見てきましたが、いまだに人が余っている、人材がダブついている組織がたくさんあるんですよ。人が余っているから「仕事を作るための仕事」が蔓延していて。あれが日本の会社をダメにする最大の要因だと思います。

 

チェリー:大手製造業者など、そういう話をよく聞きます。

 

典生:どの組織でも共通した構造があります。トップの経営陣は厳しい環境をくぐり抜けてきているので、やはり優秀な人材が多いです。現場は、現場でモチベーションが高い。そうすると、真ん中に人が余って機能していないケースが頻繁に見受けられます。

 

■各マネジメントレベルで必要なビジネススキル

 

チェリー:トップ、真ん中、現場でコーチングのスタイルも変わってくるのでしょうか?

 

典生:もちろんトレーニングメニューはそれぞれ異なります。テクニカルスキルはトップに行くほど、不必要になりますし。各スキルの必要性でよく引用されるカッツモデルはご存知ですか?

 

チェリー:初めて聞きました。

 

典生:ロバート・カッツが提唱している、マネジメントに必要とされるスキルの分布図です。各マネジメント段階において、テクニカルスキル、ヒューマンスキル、コンセプチュアルスキルの重要度を図解しています。

 

https://jinjibu.jp/f_management/article/detl/outline/804/

 

チェリー:おもいしろいですね。とても分かりやすいです。

 

典生:経営者の能力がヒューマンスキルに偏ってしまい、コンセプチュアルスキルが鍛えられていないと、人情味あふれる判断が、本質的な判断の邪魔をしてしまい、組織の成長に支障が出て来てしまいます。

 

チェリー:コンセプチュアルスキルは天性の能力なのでしょうか?

 

典生:もともと得意な人もいるかと思いますが、コンセプチュアルスキルは思考の癖・習慣なので、訓練で鍛えることもできるんですよ。

 

チェリー:ミドルが崩壊しているケースでは、トップの人が下に降りていく繰り返しになるのでしょうか?

 

典生:いえ、ほとんどの企業は、ミドルを飛ばしてはいけないという考え方をしますから。日産が何故、カルロスゴーンによる組織の大手術ができたかというと、そこにしがらみがなかったからです。それまでは同じ釜の飯を食った仲間を、重要なポジションから外すことがなかなかできなかった、という事情がありました。

 

■「自己認知」(セルフアウェアネス)の重要性

 

チェリー:各マネジメントで共通しているコーチングのポイントはありますか?

 

典生:コーチングでいちばん重要なことは「自己認知」(セルフアウェアネス)ですね。それをサポートすることが重要です。

 

チェリー:自分を客観的に見ることができれば、足りないものやバランスを崩したものを知れる、ということですね。

 

典生:その通りです。自分を見ようとしないと、コーチングは全く機能しません。

 

■企業内でのコーチの育成

 

チェリー:コーチを企業の中に育成することはできるのですか?

 

典生:よくやっていますよ。企業内コーチといっても専任ではなく、他に業務を持つ人が兼任しているのが通常です。

 

チェリー:コーチになれる適性は、どこで判断しますか?

 

典生:まず業務自体でしっかり実績を上げて周囲に認められていることが前提ですね。そうでなければ社内で信用されませんから。それと同時に、人望の厚さとか、そのポテンシャルなども考慮されると思います。それぞれ企業としての判断があると思いますが。

 

チェリー:本日は、指示待ち社員に対するコーチングから始まって、各マネジメントにおける必要スキルついてのお話を中心に伺いました。

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