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社会を動かすフォロワーシップ

久しぶりにシンガポールに出張した先週、
これからの時代のリーダーシップを考える良い機会になりました。

Wisdom2.0 asia Leadership in Business and Society

という国際会議に参加したのですが、
これは毎年2月にサンフランシスコで開かれている
「デジタル世代がより良い次の世界の在り方を探る国際会議」のアジア版でした。

内容については、ハフィントンポストにも書いたので、
ここではシンガポール、リーダーシップ、そしてフォロワーシップ・・・
という切り口で掘り下げてみたいと思います。

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それというのも、シンガポールという都市国家ほど、
属人的リーダーシップによる発展が、
分かりやすい構図で説明できる国はないと思うからです。

今年3月に亡くなった建国の父、リー・クアンユー。
彼はアジア人の特徴を
「賢人に従い、集団の利益のために規律正しく行動する」
ところにあると考えました。

個人が自己主張しあうなかで社会を構成していくような、
欧米型のプロセスは同国の発展に寄与しない、としたのです。

もちろん他にも、よく知られた管理統制方式を選んだ理由は
あるでしょう。

小国である、資源がない、多用な民族がまざる移民国家であること、など。

シンガポールの発展をみると、
ほんとうに国民が良い意味で従順に、リーダー(一部の官僚を含む)の理念と
実行能力を信じ、まさにフォローしてきたのだと感じます。

内心いろいろ思うことがあるのは人間ならば当然ですが、
国の発展という結果をみれば、
ここにあるのはポジティブな意味での「従属的なフォロワーシップ」だと
私は思います。

「アジア人の集団主義」という意味では、
日本にも通じるものがあると言えるでしょう。
それは戦後の高度経済成長が、霞ヶ関主導で成し遂げられてきたことからも
わかります。

ただ一方で、モノづくりの現場におけるボトムアップの取り組みのように、
指導者層に働きかける協働的フォロワーシップが、
日本を支えてきたことも明らかです。

そこでは一定の秩序、集団的な規律が重んじられているのと同時に、
労使、エスタブリッシュメントと一般層、
ホワイトカラーとブルーカラーの、
フラットな関係性から芽生えてくる叡智があったと思うのです。

特定のすごいリーダーが、社会(会社)を導いた・・・
という物語は、もちろん日本にも当てはめることができます。

しかしかつてNHKで人気を集めたプロジェクトXのように、
名もなき現場の血と汗と涙が、日本の社会と会社には
色濃く反映されてきたのではないでしょうか。

そこには欧米型の個人主義社会の上にたつリーダーシップでもなく、
リー・クアンユーが成功させた集団主義を前提にする
エリート主導のリーダーシップでもない、
日本独自のリーダーシップ、そして、それを支える
フォロワーシップが息づいてきたと思います。

「これからの時代の叡智」としてのリーダーシップを探る
Wisdom2.0 asia という場で、

だからこそフォロワーシップを問い直してみたいと思ったのでした。

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なぜセルフアウェアネスがリーダーシップの肝なのか

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リーダーシップにおいてもっとも重要な要素、
あなたは何だと思いますか。

スタンフォード大学ビジネススクールのカウンシル(評議委員)に
聞いたところ、
満場一致でセルフアウェアネス=自己認知
という回答が返ってきたそうです。

エモーショナルインテリジェンス(EI、いわゆるEQ)でも、
第一に挙げられるのがセルフアウェアネス。

リーダーシップに関するアカデミアの見解は、
概ねここに収斂されるといっても過言ではありません。

でもビジネスの現場、日常的な実感としてみると、
セルフアウェアネスとリーダーシップの間には、
連結のミゾがあるようです。

自分を知るとは一体、なにを知るということなのか。

強みや特性、弱点など、表層的行動や表層に現れやすいもの、
価値観や信念といった内在しているもの、
周囲の人々との関係性や周囲に及ぼしている影響といった、
間主観的な要素、
健康状態や体力など、より基本的なこと。

セルフアウェアネスの対象は、実に多様です。

その多様な自分への気づきが、
なぜリーダーシップにおいていちばん大切な要素なのか。

脳神経科学の視点でみると、
自己認知を司る脳の機能が、共感など他者との関係性に関する機能と
連携していく(脳の部位が重なってくる)という説明もできます。

もっと身近に行動レベルでとらえると、
自分をしっかりと認知することを通して、
何をどのように制御するとよいかが見えてくるということ。

あなたの行動を想定してみましょう。
たとえばコミュニケーションの特性についての自己認知。
仮に「私は、つい喋りすぎてしまう」傾向を、
何らかの方法によって十分に理解したとします。
さらに、そのことが自分の部下に与えている影響も
十分に実感したとしましょう。

他方、行動を改善するためには、
自分が今の役割においてもっと効果的になるための
指針が必要です。
つまり、自分と同じ立場で最善の結果を出しているマネージャーは、
どのようにふるまっているのか、についての情報です。

自分を知り(知り直し)、役割に応じたロールモデルを知る。
それによって、自分の何を、どのように調整すれば、
もっとうまくやれるかのヒントが浮かんできます。
そして、実行に移す。

私はこれを、セルフアジャストと呼んでいます。

どんなに上司や組織が「・・・のように行動しなさい」と
あなたに求めても、
「私は・・・である」という自己認知が不十分では、
メッセージとしての意味を成しません。

自分がどこにいるかわからないのに、
上司が携帯に電話をかけてきて、
「今から1時間以内に東京駅の丸の内中央口に来てください」
と言ったとしましょう。

あなたは経験と勘で自分の居場所を特定し、
丸の内中央口に向かって行動を始めます。
元いた場所が幕張なのに、自分では浜松だと思っていたら
東京から遠ざかる方向に行ってしまいますよね。

これが、不十分な自己認知を放置して
「期待する(される)役割」「期待する(される)行動」を
はっきり伝える(伝えられる)リスクです。

あなたがあなた自身を知ることは、
他者や会社、顧客を知ることよりも優先されるべき
課題なのです。

さあ、私もこれから、
とっちらかり気味の自分を整理整頓するために、
月一回のコーチングを受けてクールダウンします。

新任管理職のための10のヒント(2)

新任管理職のためのリーダーシップ10のヒント、
今回は3つめのヒントとして、
『コミュニケーションが鍵』-チームのサポートを得て、
明確な指示を送る ― を要約して取り上げます。
コミュニケーションが鍵・・・いっけん当たり前のようで、
これほど実践とのギャップが大きいテーマはないかも。

どれほどの管理職が自分の部屋のドアを締め、
従業員を遠ざけてしまっていることか。

※注
(日本の場合、オフィス環境は異なるものの、
物理的な距離が近いからといって
コミュニケーションが密になるわけではありませんよね)

上司が過密スケジュールにより、
従業員との対話を重んじることや、そうした
社内文化を築くことに無頓着である。
それを見直さなければならないのは確かである。

※注
(日本企業の文脈で考えると、
多くの管理職は会議を通してコミュニケーションを
とっている、と認識しているように思います。
少なくとも、業務上の意思疎通を行なっていると)

当然のことながら人々はそれぞれ違いがあり、
異なる方法によって動機づけられる。
すべての従業員、部下に共通の方法で対処するのではなく、
優れたマネジャーは一人ひとりの部下から
最善の結果を得るために、個別対応を心がけている。

※注
(それって手間がかかって非現実的、と言う声が
聞こえてきそうです。
だからこそ、効率的に多様性に対する理解と
適応のための知識、スキルが必要なのです。
マネジメント向けのヒューマンスキル・トレーニング
において、これは外せない眼目です)

意欲が低下したり不安をもらしている部下に対して、
話しかける代わりに、彼らのことを聞きかけていることを
示すだけではなく、話に耳を傾けることによって
リアルタイムのフィードバックを受け取ることが重要である。
それによって彼らの問題を正しく理解し、
彼らを動機づける方法を見つけ出すことができるようになる。

コミュニケーションによって最低限しなくてはならないのは、
あなたが部下とさらにつながること、である。
これがもっとも重要なことなのだ。

もしあなたの組織がギャラップ社の調査に示される
ような一体感のなさに苦しんでいるなら、
それは上級管理職や人事が取り扱うべき主な関心事
である。
何かが起きるのを待ってはならない。
人々は他者にネガティビティの影響を及ぼせるのと
同じように、ポジティビティの影響を及ぼせることを
理解しよう。

部下たちとつながることによって、
あなたの組織に変化を起こすことを始めよう。
ネガティブなノイズを乗り越えること、
そしてポジティブな何かを始めること。

これは優れたリーダーの特性である。

マインドフルコーチングとは何か(6)マインドフルネスは「特殊なこと」じゃない

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マインドフルネスにはさまざまな定義がありますが、
さいきん私は「今にしっかりと注力すること」
という表現を使うことが増えています。

これは仏教で言う「方便」(相手に合わせて表現を使い分ける)を
意識したものでもあります。

完全な説明になっていないことは承知の上で、
それでもシンプルに、現実的に伝えることが大事だと感じているからです。

特に忙しいビジネスパーソンには、
あれこれ気を散らす事柄が散乱しているなかで
「今にしっかりと注力すること」の価値を共有したいと思うのです。

マインドフルコーチングにおいても、
コーチとクライアントがこの状態を共有する関係性が重要です。

「いい質問をしよう」というコーチのエゴや、
気忙しいなかで予定に合わせてセッションを受けている
クライアントの状態は、
今にしっかり注力できる関係性を阻害するでしょう。

きょうは某社の社内コーチのみなさんと、
コーチングに際しての
「自分とクライアントのマインドフルな状態」について話し合いました。

面白かったアイデアの一つが、散歩をしながらコーチングしてみる、というもの。

歩きながらなんて〝マインドレス〟でしょ、とは、
私はけっして思いません。

風に吹かれながらの心地よさを味わいながら、束の間、
オフィスで疲れた身体を二人で解放していく感覚を共有する。

そんな、ほんのちょっとした非日常性。

とっても気軽なスタイルで、大事なことを話し合う。

その面白さは、二人を無理なく
「今にしっかり注力すること」に誘ってくれるかもしれません。
子どもたちが遊んでいるとき、
たいていの大人が働いているときよりマインドフルであるように。

それなら、自転車に乗りながらとか、芝生に寝転んでとか、
いろんなバリエーションが見えてきそう。

厳かに!?マインドフルコーチングだから瞑想を入れて・・・
とか考えるよりも、
むしろそのほうが
本当のマインドフルネスを味わえることもあると思うのです。

要は、頭でコマンドして「うまくやろう」では、
うまくいかない、ということ。

だから、
コーチングぽくなく変わったことをやろうと
頭で考え始めた時点で、すべてマインドレスモードに
なっていきます。

マインドフルネスは特殊なことじゃないし、
マインドフルコーチングも変わったコーチングの手法ではない。

むしろ、ふつうの状態、人間ほんらいの状態が、
自然と立ち現れているということ。

ただ、それだけなんですよ、という感覚で、
チャレンジしていくのがいいと思っています。

新任管理職のためのリーダーシップ10のヒント

プリント

何回かに分けて、
下記資料をもとにリーダーシップ開発について探っていきたいと思います。

― 出典:Profiles International
『TOP10 LEADERSHIP TIPS FOR FIRST TIME MANAGERS』 ―

【新任管理職のためのリーダーシップ10のヒント】

1.自分自身を開発する・・・エモーショナルインテリジェンスとリーダーシップ

2.良き模範となる・・・人々がついていきたいと思うリーダーになる

3.コミュニケーションが鍵・・・チームのサポートを得て、明確な指示を送る

4.あなたのチームを助ける・・・〝ビッグピクチャー〟を見せる

5.フィードバックを奨励する・・・実際に〝オープンドア・ポリシー〟で

6.過小評価をしない・・・承認の力

7.決断力があること

8.継続的な学習と開発の環境を創造する

9.プロフェッショナルとしての指導を行なう

10.忍耐強くあること

<1.自分自身を開発する >

ここでは、EI(エモーショナルインテリジェンス)が
卓越したリーダーシップに欠かせないことが述べられており、
これはまさに今日のリーダーシップ、そして
マインドフルリーダーシップの焦点となっているテーマです。

とても有能で意欲的な人材が、
優れたアイデアや分析的な思考だけで偉大なリーダー
になるわけではないことは確実。
そしてリーダーシップにおいては、高いIQよりもエモーショナルインテリジェン
スが重要であることが指摘されています。
今日、EIは極めて有名な論点となっており、
無数の人々のリーダーシップに関する理解と開発を助けていることも。

また、IQはトップリーダーとして職務遂行するのに必要な専門性や科学的知識の基
盤となるものを、下層の職務遂行に必要な基盤と区別するには有効であることが述べ
られています。
それに対してEIは、一定の要求水準をクリアしたリーダー層の人々が、卓越したリ
ーダーとなるか否かにおいて、重要な要素になるとされます。

ところで、このEIが開発可能であることが明らかになったのは、
生きている人間の脳解析が可能になってきた1990年代に入ってからのこと。
それにも関連してくる言及が、次のTIPS2にも出てきます。

<2.良き模範となる >

リーダーシップは「生まれ持ったもの」か「後天的に教育できるものか」
という長きにわたる議論について、今日の研究者たちによる多数派意見は、
リーダーシップの源泉は遺伝的なものを越えたところにある
(それだけでは語れない)ということ。

仕事における経験、特に修羅場を乗り越えた体験、適切な教育機会、
良き模範やメンターの存在など、
さまざまな要素が伴って、リーダーシップが育まれるとされています。
いわゆる〝天性のリーダーシップ〟を認めないわけではないけれど、
より多くの外部的な要素が関わってくるのです。

だとすると、
それらの経験や教育機会のなかにEIの開発を意図的にデザイ
ンしていくことで、全社的な、あるいは社会全体においての、
リーダーシップの底上げは可能になるということでしょう。

リーダーに欠けているのは、
能力(それ自体)よりも、リーダーシップの開発が無視されて
きたことへの反省である・・・とも書かれていますが、
個人的には「特に、科学的考察にもとづくリーダーシップ開発
への視点が欠けて
いた」と、付け加えたいところです。

〝天性のリーダーシップ〟なるものを備えて生まれてきたか否かに関わらず、
人々がついて行きたいと望むようなリーダーになることができる
・・・少なくとも、
その可能性は開かれているというのが、ここでの結論です。

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5月22日 19時~21時 (六本木・国際文化会館)
マインドフルリーダーシップセミナー
【 ビジネスリーダーに必要な8つの普遍的能力 】

世界4万人の管理職と、その部下40万人の調査データから
導き出された、リーダーの普遍的コンピテンシーとマインドフルネスの関係とは

これからのリーダーシップ、その核となるセルフアウェアネス、
それらを鍛えるマインドフルネスの実践

講師:荻野淳也、吉田典生

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