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コーチングにおける成果と学習をめぐる葛藤

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スポーツにおけるコーチと、
いわゆる“コーチングのコーチ”は違うの?一緒なの?
という質問を、ときどき受けることがあります。

私は“コーチングのコーチ”という意味不明な言葉
とても苦手ですが(笑)、
それはともかく、決まった正解はないんですよね。

そもそもスポーツのコーチといっても
人によって解釈は違うでしょうし、
それはビジネスや人生全般のコーチについても同様です。

ただ一般的にみて、スポーツのコーチは
「監督」「先生」「指導者」といったニュアンスで
とらえられることが多いのは事実。
競泳の平井コーチやシンクロナイズドスイミングの井村コーチ
といった有名コーチも、
選手たちから「先生」と呼ばれているように。

これは競技の専門家が「コーチ」になることが基本なので、
技術指導の側面が多くなるスポーツの特性とも言えるでしょう。
逆に、たとえば私が流通業の経営者やマネージャーをコーチする際、
チェーンオペレーションや店舗開発について教えることはありません。
知識や技術のインプットという側面が少ない
(または、ほとんどない)“コーチング”を、
こうしてスポーツにおけるそれと区別化しているのが
国際コーチ連盟のとらえ方です。

ただ私個人は、もっと本質的な区別をしています。
それはスポーツだからとかビジネスだからというのではなく、
分野を超えた真のコーチングとそれ以外の区別です。

この考え方も国際コーチ連盟のコンピテンシーに沿ったものではあるのですが、
コーチングにおいて重要なのは、
行動を通して「成果」を出すことと「学習」を促すことです。
言い換えると、
ある特定のゴールを達成するためにコーチングをするのと同時に、
そのゴールに向かう過程で様々な気づきを得ること。
これを両立させていくことが、単に事柄ではなく、
直面する事柄を包含する「人そのもの」に真摯に向き合う
コーチングの存在理由だと考えています。

しかしここで難しいのは、
目の前にあるゴールに到達するためにするべきことと、
より長いタームで成功をとらえた場合にするべきことが、
必ずしも一致しない点。
むしろ矛盾することが少なくありません。

かつて松井秀喜さんが星陵高校の4番打者として、
甲子園で全打席敬遠されて波紋を呼んだことがありました。
1992年夏のことでした。
これは相手チームの監督が、
甲子園での勝利という目の前のゴールに全力を傾けた結果でしょう。
しかしこの指示は、
松井さんと共にプレーした二人の選手の人生に大きな影響を及ぼしました。
一人は監督の指示どおり敬遠策を続けた相手チーム(明徳義塾)の投手。
もう一人は、松井さんの後を打った星陵の5番打者。
彼は全打席凡退で星陵敗北の戦犯扱いされ、
その後の人生に尾を引いたことが伝えられています。

松井さんがあの当時、
ちょうど今年の甲子園を湧かせた清宮選手のように
圧倒的な存在だったのは間違いありません。
したがって目の前の勝利を手にするためには、
明徳義塾の監督の判断は正しかったでしょう。
しかしその先も続いていく彼らの人生の学びについて、
この監督が考えていたとは私には思えません。

勝たせてやりたい、
しかし勝っても負けても彼らの人生は続いていく・・・
そこでどうするかという葛藤に苦しむことのない監督は、
けっして“コーチング”はしていないのです。

もし結果的に同じ全打席敬遠という作戦を選ぶにせよ、
選手自身がどうしたいか、
松井というとてつもない相手にどう立ち向かいたいかを考えさせ、
議論する場があったら。
選手たち一人ひとりが、野球とは何か、フェアプレーとは何か、
スポーツとは何で、勝利とは何なのかを、
洞察する機会が少しでもあったならば。
そこから結果として出てきた全打席敬遠だったら、
それはまた違った影響を彼らに与えたはずです。

企業でも株主の期待を背負った経営者は、
業績という目の前のゴールを現場のマネジメントに求めます。
部門の数値を背負ったマネージャーたちは、
部下たちの打率アップや勝利数を期待します。
こうして、それぞれの評価が目の前のゴールへの到達度によって
決まっていくことが圧倒的に多いのが現実です。
他方、その背後で多くの人々が疲れ果て、組織全体が病み、
人と組織の健全な繋がりを感じられない状況が蔓延しています。

マスタリー(熟達)に向けた成長欲求。
これは働く動機として欠かせない要素であることが、
心理学で証明されています。
人は自然に学ぼうとする生き物であることが、ここからもわかります。

たしかに業績は上げなければならないけれど、
きょうの戦いは未来に何をもたらすのか。
それを同時に問い続けるのが、
コーチングマインドをもったリーダーだと思います。
人も組織も、
学習しつづけなければ未来の大きな変化には立ち向かえないのですから。

〝形式的なコーチング〟の発掘されていない価値

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コアコンピテンシーキャンプ2015の後期講座では、
世界最先端のマインドフルコーチングとともに、
10年前に出たコーチングの本に並んでいたような、
「質問のしかた」や「承認のしかた」
「コーチングフロー」などを、
徹底的にやろうと思っています。

その必要性、有効性に気づかせてくれたのは、
8月1日、2日に実施した前期講座の総仕上げの
「ICF認定模擬試験講座」でした。

講座中にコーチングの基本的なフレーム
(コーチングフローと呼ばれる対話の流れ)の図を描いて、
「これ説明できますか?」と聞くと、
多くの人が手を挙げました。

しかし実際に演習を行なってみると、
フローが十分に使いこなせているケースは
少なかったのです。

知っているつもりの教科書を
ボロボロになるまで復習しなおすことで、
ほんとうの実践力が備わってくると思います。

たしかに私が知る限り、
多くのコーチング講座ではパーツとしての
スキルやフレームを教えています。

パーツとしてのスキルをノコギリや金槌、
フレームを標準的な仕事の流れ、
段取りだとしましょう。
道具の使い方、
仕事の段取りの組み方や作業のスムーズさ。
それは人によって大いに異なり、
達人の所作は凡人とは明らかに違います。

そんなメタファで、
コーチングのスキルやフレームをとらえると、
わたしの中に新しい問題意識が芽生えてきました。

どこまで徹底して道具の使い方を教えているだろう、
仕事の段取りの〝基本のき〟を習得することを、
どれだけ支援できているだろう。

私たちも含めて、
受講生が地獄を見るほど徹底させている
プログラムが、世界にどれだけあるだろうか。

そう、ノコギリも金槌もほんらいのポテンシャルを
発揮しきれていない。
仕事に応用を利かせる前に、
もっともっと基本を極めることができる。

それがトレーナーとしての私の大きな気づきでした。

ノコギリや金槌の使い方を学んできた人、
それを使える人たちだからもっと先へ、
という思いが
コアコンピテンシーキャンプには流れています。

それは今後も続いていくのですが、
同時にノコギリや金槌の使い方を
徹底的に学びなおすことも大事。

一人ひとり異なるステージや特性に合わせて、
一つの学びの場において、
それぞれの学びをどうやって花開かせていくか。

後期は新たな大きなチャレンジを始めます。

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コアコンピテンシーキャンプ2015後期講座
受講生お申し込み受付中

マインドフルリーダー不在の新国立競技場問題

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一か八か、やるかやられるか、逃げるが勝ち、

先手必勝、猪突猛進・・・。

みたいな言葉から連想される迅速な意思決定と行動。

これは往々にして単純化された思考から生まれています。

勢いこんでやんなきゃいけない場面(と感じている場面)で、

熟考していたら誰かに先制されるから。

スポーツのガチンコ勝負では、

私たちの祖先が野獣と戦ったときと同じように

一か八かで突進することが求められる場合もあります。

いや仕事でもそれがないとは言いません。

しかし多くの場合、単純化された思考は良い結果を生みません。

なぜなら私たちが勝負するグラウンドは複雑系の世界だから。

日本のリーダーを支えるサブリーダーの菅官房長官は、

「ここで新国立競技場の建設を見直したら

 世界から信用をなくす」

 と発言しました。

これは一面として、正しいと思います。

けれど、信用を守るために、

そもそも費用対効果の筋道が破綻している「決定」を実行したら、

毎年20億円超の維持費用を含め、

他に失ってしまうものもたくさんあります。

やるか、やめるか。

どちらかに決めなければなりませんが、

どう意思決定したとしても不満や反対は出てくるし、

後に引きずる問題が残るのも確かです。

複雑系の世界には、こうした矛盾はつきものです。

だから戦略的な意思決定は難しいのだし、

それを引き受けるからこそリーダーと呼ばれるのでしょう。

じゃあ、どう決めるか。

まずは、どにらにせよ問題があるという途方もない困難さを、

しっかり自覚することではないでしょうか。

もともと人間には、対立する概念をホールドする力、

つまり矛盾に負けない力が備わっています。

これはPFC(前頭前野)にある機能なのですが、

しっかり鍛えておかないと情緒的な判断に負けてしいます。

感覚で言っているのではなく、

脳神経科学からみてそういう仕組みになっているのです。

菅官房長官は前頭前野が弱いとは言わないけれど、
(言ってるか)

これからの時代、ここんところを自覚しておかないと、

リーダーというポジションは任せられません。

この脳神経の強化をはかるトレーニングこそが

いま私たちが取り組んでいるマインドフルネスの実践です。

こういう科学で可視化された背景があるからこそ、

グローバル企業やトップビジネススクールにおいて、

マインドフルネスの瞑想やさまざまな学習が盛んになっています。

総工費2500億円(きっとそれをはるかに超える)

という数字の意味と未来。

それを立ち止まって熟考する機会をもてば、

きっと見えてくるものがあります。

残念ながら、それはクリアな解決策ではありません。

目の前にある途方もない問題と、

糸口の見つからない矛盾です。

そして、そのときはじめてリーダーは、

未来に目を向けるチャンスをつかむのではないかと思います。

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7/23 マンスリーMiLI

世界のマインドフルネス最前線

講師 木蔵シャフェ君子(MiLI理事 SIYトレーナー)

8/29 

出版記念 マンスリーMiLIスペシャル

マインドフルリーダーシップシンポジウム

スペシャルゲストに、
元グーグル ラーニングディベロップメント・ヘッドの、
ピョートル・フェーリクス・グジバチ氏を迎えて

※大手企業ご担当者によるマインドフルネス導入に関するパネルトークもあります。

マインドフルコーチングとは何か(7)されたくない質問

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されたくない質問が、
いちばん「されるべき質問」。
ときには、そんなことがあります。

コーチが自分に対する評価を気にしたり、
相手(クライアント)に遠慮してしまうと、
この大事な質問に気づかないか、素通りしてしまいます。

昔、私が電話越しにある住宅メーカーの役員を怒らせたのは、
「○○さん、ほんとうに人を育てる気がありますか?」
という質問でした。

その質問を境に、彼は育成にコミットしはじめました。
しばらくは「それがコーチの質問か」と怒っていましたが・・・。

しかしその質問は、
それまで数回のコーチングを通して、彼と私が
表向きは険悪な空気になりながらも、
それすら包む信頼関係ができていたらかだと思います。

先日は社内コーチのトレーニングで、
受講者同士のセッションにおいて同じようなことを感じました。

相手の、されたくない質問が「されるべき質問」であるとき、
コーチに求められるのは単なる勇気、ではありません。
それに職業意識、責任感が伴っても、
まだ十分とは言えません。

決定的に重要になるのは、
その「されたくない質問」を共に抱きしめる関係性です。

それがあれば、「されたくない質問」は、
いちばん「されるべき質問」として、
今この瞬間に、(マインドフルに!)立ち現れてくるはず。

そのとき、受講者の一人が、べつの受講者にした
「されたくない質問」を、
もしも質問をした人よりずっとコーチングの経験がある
私がしても、
それは「されるべき質問」にはならなかったと思います。
耳を閉ざされ、拒絶されていたことでしょう。

なぜなら、質問を受ける相手との関係性が、
実際に質問を投げかけた人との関係性のようには
育まれていませんでしたから。

私と同じようなことを感じて、
似たような質問が浮かんだけれど、それを躊躇した
と話してくれた受講者もいました。

コーチングは関係性である、
という国際コーチ連盟の定義の深さが身にしみます。

何を聞くか、それを、誰が聞くか。

聞くことのできる「誰か」に、どうやって常になっていくか。

いちばんされたくない質問をされた人が、
最後に語ってくれました。

コーチングって、気持悪くなるくらい深いなあ・・・。

群れと孤独とフォロワーシップ

昨日は酒井穣さんをゲストにお迎えして、
私が理事として携わっているMiLIの月例セミナーを開催しました。

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私たちとは異なる観点から、
だけど根底では通じてくる普遍的なお話として、
マインドフルリーダーシップを語っていただく貴重な時間でした。

さて、ここは私の個人ブログなので、
自分の大事な引き出しの一つであるフォロワーシップに絡めたいと思います。

「自分の価値観に沿って生きるのがリーダー」
それが酒井さんの一貫した主張です。

価値観を貫く。たいへんなことです。
逆から考えると(昨日のセミナーでもふれられたのですが)、
人間はふつう、群れるようにできているのですね。

昨日の例えとしておもしろかったのは、
「原始時代、二足歩行で走るのが遅く、体毛も少ない人間が
個人行動などしていたら危なくて仕方がなかっただろう」
という酒井さんの話。

そんなのは野獣の絶好の餌食になって死滅した。
そりゃそうですよね。だから群れる種族が生き残ったのです。

この話、よくMiLIで脳の仕組みとして言及することに
相通じるものがあります。
< 環境に適応するために必要だった行動、それを司る脳。
  そのデフォルトを引きずったまま、子孫である私たちは
  デジタルテクノロジーの時代を生きている。
  デフォルトが更新されないために、
  時代の大きな転換期において「人」という側面から問題が膨らんでいく。>

人は、群れるのがふつう。
だけど、常に移ろいゆく環境を生き抜くには
イノベーションが必要になる。

案外知られていないイノベーションのほんとうの意味、
というのも、昨日の大事なポイントでした。

< 不断に古きものを破壊し、新しきものを創造して、
  たえず内部から構造を革命的に変化させる >

内部から、というのは、自分の奥底からということ。
これは私たちが、Vertical Development(垂直開発)
と言っていることです。
いくらスキルを増やしても(水平開発)、
〝アップデートされない自分〟が使うスキルには限界があります。

人は群れるけど、群れに安住しないのがリーダー。

そして酒井さんは動物生態学を紐解き、
「ミツバチのダンス」を引き合いにしながら、
次のように話しました。

< 世界を変えるためには、群れ全体に
  進むべき方向を示す必要はない。

  世界を変えるのに必要なのは、
  自分として進むべき方向を決め、
  そこに向かって、自分が進むこと >

なぜそれによってリーダーシップが発揮されるかと言えば、
(ここからは私の表現ですが)
一部のフォロワーが孤独なリーダーに追随するからです。

群れないリーダーは得てして奇抜であり、
平たく言えば、かなりの変わり者。
私が敬愛する〝KACHAMAN〟こと勝屋久さん流にいえば
〝ヘンタイ〟です。

たいていの人は〝ヘンタイ〟を嫌うのですが、
一部に好き者がいるわけです。
スティーブ・ジョブズの傍にも、
本田宗一郎にも、もっと古くはヘンリー・フォードにも。

ヘンリー・フォードって、クルマが米国でも高値の花だった時代に、
「国民が移動の自由を手にできる社会にする」というビジョンを描きました。
世界を変えるんだというぶっ飛び感は、ジョブズと同じですね。

だけど、エンジニアリングも営業も経理も販売チャネル構築も、
なんもわからない素人だったの、ご存知ですか。
ジョブズがプログラミングを書けなかったように。

なんも知らない人がそんな大そうな話をしたら、
ふつう日本の社会だったら「ただのアホ」「ホラ吹きやろう」
と思われるのがオチ。
だけど実現を信じて疑わないのが〝ヘンタイ〟たる所以。

そこに各分野に秀でた好きものたちが集まって、
革命的生産方式とT型フォードという国民車が誕生します。

未来を見通すリーダーが、孤独を恐れず立ち上がる。
そこから一歩も引かない覚悟を示し続ける。

それは物語的にカッコいいし、波紋を投げかける存在がいなくては
なにも始まらないのは事実。

しかし、一人で世界が変わるわけではない。

群れの住人たちが恐れをなす〝ヘンタイ〟をフォローするのも、
相当な覚悟がいります。
この人たちも変わっているといえばそうかもしれないけど、
まあ言いだしっぺよりは〝ふつう〟にみえる。

その等身大の何名かが正真正銘の〝ヘンタイ〟を巧みにフォローすると、
最初の組織プレーが現れてきます。
すでにこの段階でリーダーシップは、関係性に埋め込まれています。

もう一つ重要なことは、
等身大の面々がこのようにふるまうことで、
〝ヘンタイ〟の独善性が中和されてメッセージが伝わりやすくなること。

そんなに孤独になれない人たち、
いや〝ヘンタイ〟の仲間になんか絶対なるのは嫌だと
思っている人たちが、
せいぜひ〝ヘン〟くらいかなと思い始め、
いやもしかすると〝ヘ〟くらいだろうとなり、
何段階かはさんで最後には、
このまま同じところにとどまっている自分たちが
実は〝ヘンタイ〟と思われているかもしれない・・・という
段階までやってきます。

このようにして、
実はなにも変わらない群れの論理が、
停滞の力から変革の力、推進の力へと変わっていくのです。

これも私のフォロワーシップ研修では定番ですが、
『日本が変わるスイッチが入っている映像』は、まさにこれ。

群れのリスクは、数的優位性という意味では変革のリソースです。
最後はそこに行き着くことで世界が変わる。
そうやって考えていくと、
群れと孤独というのは必ずしも対立概念ではないと、私は思います。