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なぜ会社を変えようとする人が”カルト化〟してしまうのか

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「会社を変えよう」という志をもつ人々が、
なかなか変わらない組織のなかで〝カルト化〟していく。

こうして組織変革が頓挫する様を
『学習する組織』(ピーター・センゲ著 英治出版)のなかで、
著者のピーター・センゲ氏は指摘しています。
(〝カルト化〟は、ここでの私の表現です)

志も行動力もある変革推進者のリーダーシップが、
なぜ機能しなくなるのか。
やもするとそれは、
「古い体質を背負った会社が悪い」――ということになります。

しかしビル・トルバート氏(ハーバード大学元教授、組織開発の大家で
ピーター・センゲ氏の先輩にあたる)が提唱する
リーダーの発達段階ごとの行動論理によれば、
そこには周囲の変容を促すに至っていない
変革推進者自身の課題が横たわっています。

ごくごく簡単に説明すると、
大きな変容を志向する人は価値観や行動基準など
あらゆることを再定義していきます。

ですから職場の平均的な人々からみると、
変革推進者というのは、
理解しにくい〝変わった人〟に映ります。
そして変革推進者が少数ながらチーム化して力を得ると、
その存在は周囲にとって安全な世界を犯そうとする
特異な集団として、距離を置かれるようになっていきます。
職場と相いれない「再定義型リーダーシップチーム」は、
けっきょく組織全体を変革に導くことはできないのです。

トルバート氏は「再定義型」のリーダーが進む次の段階を、
「変容者型」と説明しています。

両者のちがいは非常に大きいことが、
トルバート氏のセミナーに参加して非常によくわかりました。

「再定義型」が変革を自明として自らの視点に立っている
(言い換えれば既存の構造の外に出ている)のに対し、
「変容者型」は対立する人々の視点を取り込み、重ね合わせ、
相互に影響を及ぼし合えるような関係性を築きます。

U理論を提唱するオットー・シャーマー氏がトルバート氏から学んだのも、
このあたりから、よくわかる人にはわかりますよね(笑)。

再定義の行動論理を乗り越えてこそ、
ようやく変革推進者たちはカルト化の危機を脱するのです。

ちなみに氏が説く7つの「行動論理」は次のとおりです。

========================================

機会獲得型―自己に有利な機会を見出し、結果のために手段を問わず行動する

外交官型―周囲の状況・既存の秩序に合わせて調和を重んじて行動する

専門家型―自己の論理・効率を重視し完璧を目指して行動する

達成者型―目標を掲げ、効果を得るのために他者を巻き込んで行動する

再定義型―戦略・手段・意図の一貫性を問いながら独創的に行動する

変容者型―相互性と自律性を好み、時宜を得て発達を促しながら行動する

アルケミスト型―意図を察知し直観的・タイムリーに他者の変容を促しながら行動する

========================================

あらためて、リーダーが自らを客観視することの大切さ、
その難しさを感じます。

一つ前のブログでもふれましたが、
トルバート氏は長年の研究から
「発達段階の進んだ行動論理をもつリーダーほどフィードバックを受け入れる」

ことも明らかにしています。

人の成長や組織の変革を促そうと思ったら、
まずリーダー自らが学び、成長しなければならない――

一般論としては当たり前のように繰り返し言われることを、
いかに具体的な論拠とノウハウをもって実践していくか。

ここに組織変革に携わる者としての大きな挑戦課題があることを、
あらためて痛感しています。

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5月11日 14:30 - 17:30  ■主催 プロファイルズ社
自己認知を礎とする次世代リーダーシップ開発セミナー
<サーベイ×マインドフルネス×コーチング>
 の学習デザインと実践

フィードバックを活かすリーダーの器

『学習する組織』が説く5つの規律のひとつに
「メンタルモデル」があります。
かんたんに言えば、自分が持っている思考の枠組み。
誰にも枠組みはあり、
なければ物事の判断や意思決定が難しくなります。
したがってメンタルモデルは必要、
という言い方もできますが、
固定化されることで障害も起きてきます。

特に今のような変動の激しい社会、
ビジネス環境においては、
これまでの人生経験で形成されたメンタルモデルが、
誤った判断を促す危険性が高まっているといえるでしょう。

だからこそ自分がもっているメンタルモデルを自覚し、
どんな影響を自他に及ぼしているのかに気づくことが大切です。

先日、ビル・トルバート氏による
『アクション・インクワイアリー(行動探求)』
のワークショプに参加しました。

< 組織に及ぼす影響力の大きい経営者やマネジャーは、
忙しい日常の渦中においてメンタルモデルを観察できなければならない >

これは、ビルさんのワークショップで得た大きな学びの一つです。

あとからメンタルモデルに気づくことはできたとしても、
それは失敗のふりかえりでしかないかもしれません。
失敗したことは学びに変えていけばいいにせよ、
ビジネスの重要な局面では失敗自体が許されません。

だから上流部分の意思決定を担うリーダーは、
「行動しながら同時に探求できる人」でなけ
ればならないのです。

ビルさんは現在の組織学習論の先駆者である
クリス・アージリス氏に師事した方で、
『学習する組織』を世に広めたピーター・センゲ氏の先輩、
『U理論』の提唱者であるオットー・シャーマー氏を指導した人物。

ビルさんらによる30年来の実証研究にもとづく
人と組織の発達段階によれば、
ある一定の発達段階までは、
人は自分がもっているメンタルモデルに気づかないそうです。

この研究結果と重なり合うもうひとつの実証は、
同じような発達段階にある人は
他者からのフィードバックを求めない傾向にあること。
つまり自分の興味関心、目的や目標、方法論などを
前提にした行動論理が形成されていて、
そのことが組織の変容に必要な人々の相互性の開発を阻んでいるのです。

さて自分のことを考えてみると、
メンタルモデルの克服とアップデートには
2つのことが欠かせないと感じています。

ひとつは、嫌でもなんでも客観性の高い情報を得ること。
それが科学的で信頼に足るものであることがわかっていれば、
示されたフィードバックを無視することはできません。
ふたつめは、フィードバックを十分に活かす習慣をつくること。
その鍵になるのは、耳の痛い話も受け入れる心の柔らかさと、
改善できているか否かを日常的にキャッチする注意力です。

これらのことが組織開発や人材開発で広く認識されてきていることは、
前者についてはアセスメントへのニーズ拡大からもわかります。

ただしアセスメント(またはサーベイ)は両刃の剣で、
組織と被検者に合意形成がないと失敗します。
そもそも評価を下すためのものなのか、
個人の成長や組織とのより良い相互性を生み出していくためのものなのか。
そこも明確にする必要があるでしょう。

さらに考えなければならないのは、
いかに被検者がフィードバックを活かす器を養っていくかということ。
まだメンタルモデルに気づいておらず、
フィードバックを得ようとしない人の器を拡げることができるのか、という点です。

私自身も経験していることですが、
「どうせ嫌なことを指摘されるのだろう」――と思ったら、
抵抗を感じます。
そして実際に厳しい指摘を受けたら、さらに抵抗を感じます。
それが関係性の思わしくない相手からのフィードバックであれば、
なおさらのことでしょう。

しかし、この逆立つ感情を一歩引いて観ることさえできれば、
欲しくない(けれど必要な)情報が自分に入ってきます。
引いて観る(感じているとき)は、
脳のメカニズムとして、よけいな思考が休んでいるときだからです。
さまざまな考えに惑わされず、情報を受け取りやすくなります。

ですから「いま、心が反応しているな」ということに気づくことが大事です。

これはフィードバックに対する抵抗や反発が自動的に(無自覚なまま)
起きてくるまえに生まれている身体感覚――ムカッとくる、ザワザワする、
締めつけられる感じ・・・といった瞬間的な経験を、
しっかりつかむということです。

そのためには、ふだん見過ごしていることを注意深くとらえる
アテンショントレーニング(注意力を養うトレーニング)が有効です。
ある種の瞑想がビジネスパフォーマンスに好影響をもたらす可能性も、
こうした文脈からみていくことができます。

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◇プロファイルズ株式会社主催セミナー開催  2016年5月11日(水)
自己認識 (Self Awareness)――を礎とするリーダーシップ開発
科学的フィードバック×アテンショントレーニング×コーチングによって、
いかに継続的に次世代リーダー育成を進めていくか

コーチングからコーチングカルチャーへのシフトを

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企業でコーチングを成功させるには、
コーチングをするという発想ではなく、
コーチングカルチャーをつくるという発想が大事。

先日、米国に8社しかない創業200年超の老舗企業の一つである
Wiley社(NY証券取引市場上場)の
ジェフリー・シュガーマン副社長を迎えての『アセスメントフォーラム2015』
(HRDグループ主催)に登壇しました。

私のテーマは写真のとおり、
『パフォーマンスの定量化で企業内コーチングを業績につなげる』。

ここでお話したトピックを、何回かに分けてご紹介したいと思います。

ブレークアウトセッションの前半、
まず最新の企業内コーチングに関するグローバルリサーチを取り上げました。

結論として「強いコーチングカルチャー」が根づいている企業では、
従業員エンゲージメント(2015年調査)、
ファイナンス(2014年調査)で、
それ以外の企業に比べポジティブな優位差があることがわかりました。

この調査におけるコーチングカルチャーの定義は少し曖昧なところがあるので、
以下、Center for Creative Leadership による説明を訳してみました。

コーチングカルチャーとは
目標や課題解決に向けたクライアントの・・・

算定(データ収集、ギャップ分析、進捗管理、ふりかえり)、

挑戦(焦点化、直視、目標設定、障害の確定、発展的な行動計画の確定)、

支援(権限委譲、宣言、約束の取り付け、説明責任の保持、成功と失敗の取り扱い)

といったコーチングを実施する具体的な行動の
偏在的アプリケーションである。

ちょっとややこしいですが、
簡単に言えば、
コーチングというOne on One のアプローチが、
十分に機能するように環境設定され、
支援が提供されているということ。

そして、プロコーチとのフォーマルなOne on One の他に、
コーチングの理念と手法が活かされた
インフォーマルなコーチング的対話、
コーチング的取り組みが散らばり、
統合化されているということでしょう。

このようにコーチングが統合的にとらえられ、
実施されているケースは、まだ日本では少ないと思います。

逆に考えれば、
そこにこれからの企業内コーチングの可能性が
たくさん残っているということでもあります。

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2016年1月16日(土)、17日(日)

プロコーチ向けスキルアップの徹底トレーニング
コアコンピテンシーキャンプ集中特訓2days

参加者募集中

川崎宗則、チームにもたらすBeingの力

いつも顔を見合わせて
一緒に働く相手を想定してください。

仕事はできるけど誰からも愛されない人と、
仕事はイマイチだけど誰からも愛される人。
どちらか一人と一年間、一緒に働くとしたら
どちらを選びますか?

これ以外の情報はなくて、
それでも今すぐにどちらかを選ばなければ
ならないとしたら。

咄嗟に選べと言われたら、
私は後者を選びます。
自分や他のメンバーの精神衛生への影響を考えて。

ムネリンこと川崎宗則選手(ブルージェイズ)は、
今年もチームの主力ではありませんでした。
ファームに落ちては戻りがつづき、
地区優勝決定シリーズでは登録外。

そんな彼のTV中継への“乱入映像”が
世界中に拡散して絶賛を浴びたのは
記憶に新しいところです。

「仕事ができる」とは?
これを特定職務における業績だけで評価したら、
ムネリンはイマイチです。

しかしチームという有機的な関係性に、
彼がどんな影響を及ぼしているか。
そんな観点からみると、
おそらくハイパフォーマーだと思います。

何度ファームに落ちても這い上がってくる
ガッツと明るさ。
表面をみればそういうことだけれど、
そんな上辺のキャラだけで
海千山千のプロフェッショナルたちから
信任されているわけではないでしょう。

< 創意工夫 >

日本からメジャーに渡った内野手が
ことごとく猛烈なスライディングに潰されるなか、
彼は一流の同僚から自分をプロテクトする術を
盗み取りました。
日本でのプライドをかなぐり捨てて、
新しいスタイルを吸収していきました。

< 無防備さ >

通訳に頼るのが通例の日本人選手にあって、
彼は通訳を介さずに“カワイングリッシュ”を
炸裂させてきました。
英語という弱みを隠すことなく、
下手でも自分の言葉でメッセージを伝える。
通訳によって上手な英語で誤解されるかわりに、
自分の下手な英語で心を通じ合わせてきました。

それらの結果として、
3割30盗塁・・・とかを達成したわけではありません。

しかし世界一厳しい舞台で
クリエイティブかつオープンに生きる彼の姿は、
同僚たちに大きな刺激と勇気を与えています。

それは“明るさが武器”などという、
陳腐なものではありません。

自分が今いるその世界に、
真摯に向き合って生きる在り方が光るのです。

***********************

チームにおいて、
どんな人が、どんなポジションにいると、
全体にとっても個人にとっても
良い影響が及ぶのか。

多くのビジネスパーソンが、
なんとなく考えてはいること。
しかし、それを科学的に精査することは、
今まで十分ではありませんでした。

一人ひとりが輝き、
それがチームのパフォーマンスを育んでいく。
世界で数千万人のマネジメント層が
トレーニングで活用しているDiSC育ての親、
ジェフリー・シュガーマン博士を迎えての
Assessment Forum TOKYO2015 を開催します。

私もパフォーマンスの定量化とコーチングについて
分科会を担当します。

分科会にご参加いただける方には、弊社からの
ご優待価格をご用意しています。
私宛、またはドリームコーチ・ドットコム宛で
ご連絡ください。

ビジネスリーダー、組織・人材開発に関わって
おられる皆様、ぜひご来場ください。

ハードスキルのコーチングとソフトスキルのコーチング

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経営者や幹部をコーチするときも、
あくまで個人のパフォーマンス支援が
基軸になるケースがあります。
他方、最初から組織パフォーマンスが主要テーマになることが
多いのも確かです。

これらの要素は複雑に絡み合ってきます。
しかしビジネスリーダーのコンピテンシーを、
いったん次のように分けてみてはどうでしょう。

一つは、「自らがもっているリソースを活用してグイグイ進み、
結果を出す能力」。
二つめは、「部下を動機づけ、チームをまとめる能力」。

いまコーチングで焦点を当てるべき課題が、
はたしてどちらにあるのか。
両者はどのように重なり、
なにがレバレッジを効かせるポイントなのか。
どこにボトルネックがあるのか。
エグゼクティブコーチングの導入、初期段階において、
これらを概観して自己認知を高めることを支援するのは、
コーチとして非常に大切なことです。

人材アセスメントのリーディングプロバイダーである
プロファイルズ・インターナショナル社
(以降プロファイルズ社)は、
前者を『マネジメントのハードスキル』、
後者を『リーダーのソフトスキル』と表現しています。

前者は業務処理と成果創出に関する能力で、
後者は周囲を巻き込んで関係性を維持、向上させる能力と
言い換えることもできるでしょう。
まだプレーヤーとしての比重が高い段階では、前者が高ければ
一定の社内的評価を得られるのが通常です。
しかしマネジメントほんらいの役割(いかにプレーヤーを束ね、
エンゲージするか)が問われる立場になると、
プロファイルズ社の言うソフトスキルが不十分では、
たちまち評価を下げることになります。

ハードスキルとソフトスキル。
プロファイルズ社は世界120カ国、4万人のリーダー層、
その同僚や部下40万人のリサーチにより、
これらを8つのユニバーサル(普遍的)
コンピテンシーと18のスキルセットにまとめています。

その詳細は稿をあらためてご紹介するつもりですが、
これらの要素は仕事の日常においては、
渾然一体化したものです。
そのためコーチからみたクライアントは、
どこに自分の強みがあり、
なにが足を引っ張る要因になっているかに気づくのが
容易ではありません。

“好きこそものの上手なれ”を逆から考えると、
苦手なことは嫌いなことで、できれば避けて通りたい。
そのため「それほど重要ではない」と理屈づけし、
「このくらいで十分」と言い訳をつくることがあります。
そして、自分がそうしていることには気づいていません。

ところがそんな上司を同僚や部下からみると、
「あなたに期待しているのは、そんなことではない」という、
マネジメントに求める優先要素のすれ違いが見られます。

典型的でわかりやすいのは、
これまでハードスキルで成功してきた人が、
多様なメンバーをマネジメントするようになったときでしょう。
ここでよくあるのは、ソフトスキル不足の露呈です。
しかし本人は、
まさに自分が一皮剥けるべきときだということに気づかない
(気づきたくない)のです。

こんな局面では、皮を剥がしていくことを手伝うのがコーチの役目です。
皮を剥がなければ次のステップに進めないのに、
一緒に皮を磨くことのないように。
クライアントに建設的な不愉快さを味わってもらうのは、
コーチングの大事な価値といえます。

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< 弊社からのご案内 >
※モニター募集中 10月末まで
次世代経営者、幹部育成に向けたプロファイルズ社の
リーダーシップサーベイを期間限定でご提供します。
(経営層の方、組織開発・人材開発ご担当者、
左記の皆様がご推薦される方が対象となります)。

詳しくはinfoから始まる
有限会社ドリームコーチ・ドットコムのメールアドレスへお問い合わせください。

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