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繋がりやすい人とばかり、繋がる危険について

ユーザーの閲覧履歴にもとづいて、その人が見たい(と検索エンジンが判断する)情報を取捨選択して届ける。Googleで言うところの“パーソナライズド・サーチ”が、前回のブログで取り上げたような分断を促しているという指摘があります。

前回取り上げたのは、米国のブロガーたちがリベラル派同士、保守派同士でリンクされる傾向が顕著で、両派のブログのつながりが極めてすくない・・・という内容でした。
 
たとえばマインドフルネスに関心のある人には関連書籍の新刊情報が早く届き、〇〇ワークショップの様子がシェアされ、「マインドフルネス、すごい盛り上がってますね」があいさつ代わりになったりします。

ここにあるのは、1964年の東京五輪前の日本みたいな国民的盛り上がり?なわけはないですよね。でも盛り上がっている塊のなかにいる人にとっては、東洋の魔女の応援で銭湯から客が消えた盛り上がりに負けないかもしれません。 

金融情報だろうがAIだろうが、〝プ女子“効果で復活著しいプロレスであろうが、同じ関心を持つ人々の塊のなかでは、「〇〇〇、すごい盛り上がってますね」・・・になります。こうしてたくさんの塊ができて、人々がそれぞれの関心のなかで集団として孤立していきます。なんていうことを「フィルターバブル」という表現で伝えたのが、2012年に『閉じこもるインターネット』(早川書房)という本を出したイーライ・パリサーでした。

当時、クリス・アンダーソン(元WIRED編集長、現3Dロボティックス社CEO)さえも絶賛したこの論点には、「パーソナライゼーションの影響は軽微」、「むしろフィルターは各自の好みを拡張する方向に作用している」といった反論も少なくありません。

要するに明確な答えは出ていないのですが、私はフィルターが各自の好みを拡張している・・・という反論に興味を持ちました。たとえば同じフィルターバブルのなかにいる人でも、自分とカバーする範囲が完全に重なり合っているわけではありません。一つのバブルのなかにも、とても濃いつながりの人もいれば薄いつながりの人もいます。飛び交う情報に対してオープンな好奇心をもっていれば、同じバブルにいる人の「自分と重なり合っていない情報」が、自分の世界を広げるきっかけを作ってくれるかもしれません。

一方、「そんなことは知っている」「これは興味ない」「関係ない」・・・といったクローズドな好奇心だと、フィルターバブルは孤立を促すでしょう。

イーライ・パリサーはフィルターバブルを、「検索エンジンのアルゴリズムによりもたらされる、情報の個人的生態系」と定義しています(Wikipedia)。この生態系が閉じてしまうと、生命は孤立に向かい生存が危うくなると思います。生態系は自立したもの同士の繋がりであり、孤立したものたちが個別に存在しているわけではないから。

テクノロジーがもたらしているフィルターバブル自体の是非は、あまり問題ではないと私は思います。それよりも、「いま自分はどんなフィルターを通じて物事をとらえているのだろう」と、問いかける姿勢が大切ではないでしょうか。
それによって同じバブルのなかにいる人から、違うバブルに旅するきっかけがもらえます。そして違うバブルで人と出会い、新たな繋がりが生まれてきます。

ときに摩擦も高まるでしょう。「なんで言語が通じないんだろう」という戸惑いも感じるでしょう。なかなか合意が得られず、嫌になることもあるでしょう。しかしこの複雑系が極まった現代において、多様な視点を分かち合うことは、簡単に答えを出すことより優先されるべき局面が多いと思います。

マインドフルネス?ぜんぜん知らないですよ、田舎の親戚や昔の同級生のほとんどは。そして恐らく、私も知らないのです。生まれ故郷の小さな町でどんどん高齢化が進み、学校の統廃合が進んでいるなかでは何が重大な問題で、どんなことにいちばん惹かれるかについて。想像や上辺の知識と、実際そのシステムに浸ってこそわかることは、まったく違うはずだから。

自分がいくつかのフィルターバブルに影響を受けて、それがたとえばこの文章にも反映されている。その限界に対して謙虚でないと、やばそうです。

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7月1日 13:00 – 19:00
マインドフルネス×DiSCの実験的ワークショップ

つながる力を鍛える< マインドフルリレーションシップセミナー >

芽を伸ばすための360度コーチング

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マネジメント行動についての自己評価が下がり、他者(上司や部下)の評価が上がった事例を、過日の当ブログに書きました。で、他の2名は・・・というところで話を終えたので、今回はそれについて書きます。

「意識的に実践しているつもりだ」という本人の認識は、コーチングで主な課題にした項目の大半でポジティブな有意差をもたらしました。簡単に言えば、本人の「できている(やっている)」という認識が、プロジェクト前に比べて上がっていたのです。ただ、上司や部下の評価がそれに伴って同じように上がっているわけではありませんでした。コーチングにおいて特にフォーカスを当てたいくつかの部分について、上司は加点していたけれど部下はそうでもありませんでした。他の多くの項目については、上司の評価も部下の評価も事前調査と大きな変化は出ていませんでした。

前のブログで紹介した2名が「意識的にやりはじめたら“できない”ほうに自己認識が向いた」のに対し、他のふたりは「意識的にやりはじめたこと自体が、以前より”できている”という自己認識につながった」わけです。前者ふたりは、当初の自己認識が他者評価に比べて高く、後者ふたりは他者評価に比べて低い傾向にありました。それぞれが適正な自己像に近づいたことは、事前と事後の自他評価の比較から明らかになりました。

しかし心情的な話をするなら、実践努力が上司や部下の目に十分届いていないのは気の毒・・・。プロジェクト報告のためにデータを丹念に読み返しながら、正直そんな思いを抱きました。半年間をともにしてきた私の感覚では、「もっと部下に届いているはずだ」という期待感があったので。

客観的な(ある意味では冷徹な)フィードバックをしなければならないけれど、結果に現れてこなかったことに潜んでいる価値も本人や上司に伝えたい。そう思って臨んだ3者面談では、むしろ現役トップマネジメントチームたる上司陣が、結果に現れてこなかったことを十分にくみ取ってくれていることがわかりました。部下からは事前調査にもあった辛辣なコメントなども一部には残っていたのですが、それらも含めてニュートラルに次世代経営者候補たちを観る目がありました。

いわゆる「360度評価」は”評価”と表現してしまった時点で、たとえバイアスを避けられないと頭では理解していても、一つの評価として伝わってしまいます。しかし私たちはこの次世代リーダー育成プロジェクトを通して、可能性を開花させるための課題を探り、行動を通してマネジメントスキルを開発するための「360度情報」であることを周知徹底してきました。

「まだ、あいつらには見えていないんだな」・・・そんな言葉が、面談の途中で何度もトップから発せられました。森をみているトップの視野には入っているけれど、特定の木に目が向いている現場には上司の変化や、変化しようとする努力が伝わっていかない。それはもう少し時間を要することなのだということが見えてきました。さらに、「もっと伝わるように行動することの必要性」も浮き彫りになってきました。どちらにせよ非常に有り難かったのは、土のなかで起きている変化をトップマネジメントチームが承認し、結果に表れていない結果を肯定的にとらえて話をしてくれたことでした。

一連の取り組みを通して、なぜ多くの企業において「360度評価」がうまく活用できずにいるのかも、あらためて理解できたように思います。そして評価や判断を保留して開かれた360度の情報としてとらえれば、同じような労力もシステムも、まったく異なるパワーを持つことが実感できました。

川崎宗則、チームにもたらすBeingの力

いつも顔を見合わせて
一緒に働く相手を想定してください。

仕事はできるけど誰からも愛されない人と、
仕事はイマイチだけど誰からも愛される人。
どちらか一人と一年間、一緒に働くとしたら
どちらを選びますか?

これ以外の情報はなくて、
それでも今すぐにどちらかを選ばなければ
ならないとしたら。

咄嗟に選べと言われたら、
私は後者を選びます。
自分や他のメンバーの精神衛生への影響を考えて。

ムネリンこと川崎宗則選手(ブルージェイズ)は、
今年もチームの主力ではありませんでした。
ファームに落ちては戻りがつづき、
地区優勝決定シリーズでは登録外。

そんな彼のTV中継への“乱入映像”が
世界中に拡散して絶賛を浴びたのは
記憶に新しいところです。

「仕事ができる」とは?
これを特定職務における業績だけで評価したら、
ムネリンはイマイチです。

しかしチームという有機的な関係性に、
彼がどんな影響を及ぼしているか。
そんな観点からみると、
おそらくハイパフォーマーだと思います。

何度ファームに落ちても這い上がってくる
ガッツと明るさ。
表面をみればそういうことだけれど、
そんな上辺のキャラだけで
海千山千のプロフェッショナルたちから
信任されているわけではないでしょう。

< 創意工夫 >

日本からメジャーに渡った内野手が
ことごとく猛烈なスライディングに潰されるなか、
彼は一流の同僚から自分をプロテクトする術を
盗み取りました。
日本でのプライドをかなぐり捨てて、
新しいスタイルを吸収していきました。

< 無防備さ >

通訳に頼るのが通例の日本人選手にあって、
彼は通訳を介さずに“カワイングリッシュ”を
炸裂させてきました。
英語という弱みを隠すことなく、
下手でも自分の言葉でメッセージを伝える。
通訳によって上手な英語で誤解されるかわりに、
自分の下手な英語で心を通じ合わせてきました。

それらの結果として、
3割30盗塁・・・とかを達成したわけではありません。

しかし世界一厳しい舞台で
クリエイティブかつオープンに生きる彼の姿は、
同僚たちに大きな刺激と勇気を与えています。

それは“明るさが武器”などという、
陳腐なものではありません。

自分が今いるその世界に、
真摯に向き合って生きる在り方が光るのです。

***********************

チームにおいて、
どんな人が、どんなポジションにいると、
全体にとっても個人にとっても
良い影響が及ぶのか。

多くのビジネスパーソンが、
なんとなく考えてはいること。
しかし、それを科学的に精査することは、
今まで十分ではありませんでした。

一人ひとりが輝き、
それがチームのパフォーマンスを育んでいく。
世界で数千万人のマネジメント層が
トレーニングで活用しているDiSC育ての親、
ジェフリー・シュガーマン博士を迎えての
Assessment Forum TOKYO2015 を開催します。

私もパフォーマンスの定量化とコーチングについて
分科会を担当します。

分科会にご参加いただける方には、弊社からの
ご優待価格をご用意しています。
私宛、またはドリームコーチ・ドットコム宛で
ご連絡ください。

ビジネスリーダー、組織・人材開発に関わって
おられる皆様、ぜひご来場ください。

マインドフルリーダー不在の新国立競技場問題

2014103034028

一か八か、やるかやられるか、逃げるが勝ち、

先手必勝、猪突猛進・・・。

みたいな言葉から連想される迅速な意思決定と行動。

これは往々にして単純化された思考から生まれています。

勢いこんでやんなきゃいけない場面(と感じている場面)で、

熟考していたら誰かに先制されるから。

スポーツのガチンコ勝負では、

私たちの祖先が野獣と戦ったときと同じように

一か八かで突進することが求められる場合もあります。

いや仕事でもそれがないとは言いません。

しかし多くの場合、単純化された思考は良い結果を生みません。

なぜなら私たちが勝負するグラウンドは複雑系の世界だから。

日本のリーダーを支えるサブリーダーの菅官房長官は、

「ここで新国立競技場の建設を見直したら

 世界から信用をなくす」

 と発言しました。

これは一面として、正しいと思います。

けれど、信用を守るために、

そもそも費用対効果の筋道が破綻している「決定」を実行したら、

毎年20億円超の維持費用を含め、

他に失ってしまうものもたくさんあります。

やるか、やめるか。

どちらかに決めなければなりませんが、

どう意思決定したとしても不満や反対は出てくるし、

後に引きずる問題が残るのも確かです。

複雑系の世界には、こうした矛盾はつきものです。

だから戦略的な意思決定は難しいのだし、

それを引き受けるからこそリーダーと呼ばれるのでしょう。

じゃあ、どう決めるか。

まずは、どにらにせよ問題があるという途方もない困難さを、

しっかり自覚することではないでしょうか。

もともと人間には、対立する概念をホールドする力、

つまり矛盾に負けない力が備わっています。

これはPFC(前頭前野)にある機能なのですが、

しっかり鍛えておかないと情緒的な判断に負けてしいます。

感覚で言っているのではなく、

脳神経科学からみてそういう仕組みになっているのです。

菅官房長官は前頭前野が弱いとは言わないけれど、
(言ってるか)

これからの時代、ここんところを自覚しておかないと、

リーダーというポジションは任せられません。

この脳神経の強化をはかるトレーニングこそが

いま私たちが取り組んでいるマインドフルネスの実践です。

こういう科学で可視化された背景があるからこそ、

グローバル企業やトップビジネススクールにおいて、

マインドフルネスの瞑想やさまざまな学習が盛んになっています。

総工費2500億円(きっとそれをはるかに超える)

という数字の意味と未来。

それを立ち止まって熟考する機会をもてば、

きっと見えてくるものがあります。

残念ながら、それはクリアな解決策ではありません。

目の前にある途方もない問題と、

糸口の見つからない矛盾です。

そして、そのときはじめてリーダーは、

未来に目を向けるチャンスをつかむのではないかと思います。

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7/23 マンスリーMiLI

世界のマインドフルネス最前線

講師 木蔵シャフェ君子(MiLI理事 SIYトレーナー)

8/29 

出版記念 マンスリーMiLIスペシャル

マインドフルリーダーシップシンポジウム

スペシャルゲストに、
元グーグル ラーニングディベロップメント・ヘッドの、
ピョートル・フェーリクス・グジバチ氏を迎えて

※大手企業ご担当者によるマインドフルネス導入に関するパネルトークもあります。

社会を動かすフォロワーシップ

久しぶりにシンガポールに出張した先週、
これからの時代のリーダーシップを考える良い機会になりました。

Wisdom2.0 asia Leadership in Business and Society

という国際会議に参加したのですが、
これは毎年2月にサンフランシスコで開かれている
「デジタル世代がより良い次の世界の在り方を探る国際会議」のアジア版でした。

内容については、ハフィントンポストにも書いたので、
ここではシンガポール、リーダーシップ、そしてフォロワーシップ・・・
という切り口で掘り下げてみたいと思います。

DSC_1131

それというのも、シンガポールという都市国家ほど、
属人的リーダーシップによる発展が、
分かりやすい構図で説明できる国はないと思うからです。

今年3月に亡くなった建国の父、リー・クアンユー。
彼はアジア人の特徴を
「賢人に従い、集団の利益のために規律正しく行動する」
ところにあると考えました。

個人が自己主張しあうなかで社会を構成していくような、
欧米型のプロセスは同国の発展に寄与しない、としたのです。

もちろん他にも、よく知られた管理統制方式を選んだ理由は
あるでしょう。

小国である、資源がない、多用な民族がまざる移民国家であること、など。

シンガポールの発展をみると、
ほんとうに国民が良い意味で従順に、リーダー(一部の官僚を含む)の理念と
実行能力を信じ、まさにフォローしてきたのだと感じます。

内心いろいろ思うことがあるのは人間ならば当然ですが、
国の発展という結果をみれば、
ここにあるのはポジティブな意味での「従属的なフォロワーシップ」だと
私は思います。

「アジア人の集団主義」という意味では、
日本にも通じるものがあると言えるでしょう。
それは戦後の高度経済成長が、霞ヶ関主導で成し遂げられてきたことからも
わかります。

ただ一方で、モノづくりの現場におけるボトムアップの取り組みのように、
指導者層に働きかける協働的フォロワーシップが、
日本を支えてきたことも明らかです。

そこでは一定の秩序、集団的な規律が重んじられているのと同時に、
労使、エスタブリッシュメントと一般層、
ホワイトカラーとブルーカラーの、
フラットな関係性から芽生えてくる叡智があったと思うのです。

特定のすごいリーダーが、社会(会社)を導いた・・・
という物語は、もちろん日本にも当てはめることができます。

しかしかつてNHKで人気を集めたプロジェクトXのように、
名もなき現場の血と汗と涙が、日本の社会と会社には
色濃く反映されてきたのではないでしょうか。

そこには欧米型の個人主義社会の上にたつリーダーシップでもなく、
リー・クアンユーが成功させた集団主義を前提にする
エリート主導のリーダーシップでもない、
日本独自のリーダーシップ、そして、それを支える
フォロワーシップが息づいてきたと思います。

「これからの時代の叡智」としてのリーダーシップを探る
Wisdom2.0 asia という場で、

だからこそフォロワーシップを問い直してみたいと思ったのでした。

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