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芽を伸ばすための360度コーチング

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マネジメント行動についての自己評価が下がり、他者(上司や部下)の評価が上がった事例を、過日の当ブログに書きました。で、他の2名は・・・というところで話を終えたので、今回はそれについて書きます。

「意識的に実践しているつもりだ」という本人の認識は、コーチングで主な課題にした項目の大半でポジティブな有意差をもたらしました。簡単に言えば、本人の「できている(やっている)」という認識が、プロジェクト前に比べて上がっていたのです。ただ、上司や部下の評価がそれに伴って同じように上がっているわけではありませんでした。コーチングにおいて特にフォーカスを当てたいくつかの部分について、上司は加点していたけれど部下はそうでもありませんでした。他の多くの項目については、上司の評価も部下の評価も事前調査と大きな変化は出ていませんでした。

前のブログで紹介した2名が「意識的にやりはじめたら“できない”ほうに自己認識が向いた」のに対し、他のふたりは「意識的にやりはじめたこと自体が、以前より”できている”という自己認識につながった」わけです。前者ふたりは、当初の自己認識が他者評価に比べて高く、後者ふたりは他者評価に比べて低い傾向にありました。それぞれが適正な自己像に近づいたことは、事前と事後の自他評価の比較から明らかになりました。

しかし心情的な話をするなら、実践努力が上司や部下の目に十分届いていないのは気の毒・・・。プロジェクト報告のためにデータを丹念に読み返しながら、正直そんな思いを抱きました。半年間をともにしてきた私の感覚では、「もっと部下に届いているはずだ」という期待感があったので。

客観的な(ある意味では冷徹な)フィードバックをしなければならないけれど、結果に現れてこなかったことに潜んでいる価値も本人や上司に伝えたい。そう思って臨んだ3者面談では、むしろ現役トップマネジメントチームたる上司陣が、結果に現れてこなかったことを十分にくみ取ってくれていることがわかりました。部下からは事前調査にもあった辛辣なコメントなども一部には残っていたのですが、それらも含めてニュートラルに次世代経営者候補たちを観る目がありました。

いわゆる「360度評価」は”評価”と表現してしまった時点で、たとえバイアスを避けられないと頭では理解していても、一つの評価として伝わってしまいます。しかし私たちはこの次世代リーダー育成プロジェクトを通して、可能性を開花させるための課題を探り、行動を通してマネジメントスキルを開発するための「360度情報」であることを周知徹底してきました。

「まだ、あいつらには見えていないんだな」・・・そんな言葉が、面談の途中で何度もトップから発せられました。森をみているトップの視野には入っているけれど、特定の木に目が向いている現場には上司の変化や、変化しようとする努力が伝わっていかない。それはもう少し時間を要することなのだということが見えてきました。さらに、「もっと伝わるように行動することの必要性」も浮き彫りになってきました。どちらにせよ非常に有り難かったのは、土のなかで起きている変化をトップマネジメントチームが承認し、結果に表れていない結果を肯定的にとらえて話をしてくれたことでした。

一連の取り組みを通して、なぜ多くの企業において「360度評価」がうまく活用できずにいるのかも、あらためて理解できたように思います。そして評価や判断を保留して開かれた360度の情報としてとらえれば、同じような労力もシステムも、まったく異なるパワーを持つことが実感できました。

自己認識が高まると自己評価が下がる?

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クライアント企業の次世代幹部育成プロジェクトに半年間取り組みました。

コーチングした4名のうち2名に共通していたのが、
主要な開発課題の多くで自己評価が下がっていたこと。
その一方で、同じ項目について現経営陣と部下からの評価は上昇していました。

その結果、コーチングに着手するまえの事前調査で開きの大きかった自他の認識が、
事後調査ではほぼ一致してきたのです。

採点に現れない定性的なコメントを拾っていくと、
望ましい変化を示唆する部下や同僚のコメントが現れていました。

意識していなかった行動に意識的に取り組むことで、
その2名に起きたのは「うまくできない」という実感でした。
たとえば真の傾聴、ひとつをとっても。

しかし本人たちの実践に対峙している部下は、
上司の変化を実感していたのです。

私たちが主催しているSIYセミナーで、
猫が見つめている鏡のなかにライオンが映っているスライドがあります。
自己認識の歪みを示す私の好きなスライドですが、
今回のプロジェクトの結果をみて真っ先にそれが思い浮かんだのです。

等身大で自己をとらえることができるようになれば、
多様な部下の反応が良きフィードバックになってくるでしょう。
「私は話を十分に聴いている」と思っていたら口を挟んでしまうけど、
「まだ十分に聴けていない」と思ったら、さらに耳を傾けようとする・・・というように。

2名の半年後が、どんな様子かが楽しみになってきました。

残り2名については、また次の機会に。

やる気の源にアクセスする、たったひとつの問い

先日、出張先の職場にインターン生が来ていて、ランチを一緒にしながら就活の”自己分析”の話になりました。

「たいへんですぅ~」という彼女に、「そんなの、できっこないよ」「ここにいる大人だってわかってないんだから」と、本音で返す私。未だにそんなこと、やらせてんだねえ・・・と嘆いてみたものの、厳しい就活戦線を控えた彼女にしてみれば、切実な問題です。

私が昔、就職情報誌の編集記者をしていた頃には、自己分析という苦しい作業の手助けになればと策を弄していたものでした。そして記事を書いている自分も苦しくなってくるという矛盾・・・。

あの当時よりは視野が広がった今なら言えることは、頭で考えてもやっぱり分からない、ということ。ごめんね、かえって苦しませてしまった昔の読者のみなさん。ただし、それは顕在意識を働かせている状態では行き詰まる、という意味です。

考えるスイッチをオフにして、無意識領域に眠っている情報にアクセスすれば、ヒントが浮かんできます。そんなことどうやってするの? そこで”問い”が役に立つのです。

考えるなと言っても人間は考えてしまうものだから、無理なことは言いません。マインドフルネスでしょ?と言うツッコミが聞こえてきますが、それもいったん保留しておきましょう。私が10年くらいずっと、動機の源を探るワークで使っている問い。それは、

時間が経つのも忘れて熱中できることは何?

という問いです。

挙げられるかぎり思いつくことをリストアップしていきます。本当に好きなことには身体が勝手に動き出す。頭じゃない。好きこそものの上手なれで、そこには自分を輝かせるヒントがある。

なんて言ったり書いたりすると、マージャン、競馬、酒・・・とか挙がってきたらどうすんの?と聞かれます。ご心配無用、挙がってきます。

そこで私がとっても好きな、ジョージ・ルーカスの「幸せ」についての話を紹介します。

彼は幸せには2種類あると言っています。ひとつはPleasureで、もうひとつはJoyです。

マージャンや競馬や酒、あるいはブランド品の購入、贅沢三昧の暮らしなどはPleasureです。中毒性が高く、追いかけると際限がありません。私の場合で言うと、かつて初めてドイツ製高級車を買ったときはめちゃめちゃうれしかったけど、新車を引き取りに行ったディーラーで、隣に並んでいたもっと高価なスポーツカーに色目を使っていたものです。次はこれ欲しいな・・・と、欲望の塊なバブル世代。そして一か月もすると、ワクワクなんてどっかへ飛んでいってしまうのです。

JoyはPleasureのように刺激的ではなく、じんわり、ほのぼの、ひっそり、しみじみ、という感じ。たとえばコーチングという仕事をしていて、クライアントが難題を切り抜ける突破口を見つけたときの喜びは、何度味わっても飽きることがありません。ドイツ製高級車を買ったときのような瞬間風速70メートル的なものではなく、大地を撫で続けるそよ風のようなもの。

あなたのPleasure体験は何で、Joy体験は何なのか。それを棚卸していきます。たくさん挙げていくと、はっきりわかってくることがあります。Pleasureは「自分が得る」というベクトルが強く出ていて、Joyは「自分を捧げる」というベクトル。どんなに大変でも子育てに幸せを感じるというのは、まさにJoyの真髄でしょう。子どもをクルマのなかに寝かせたままパチンコに熱中するのは、利己的Pleasureそのものですね。

時間が経つのも忘れて熱中できることは何?

Joyの経験を思い出してみること。就活に挑む学生もさることながら、迎え入れる大人たちにこそ大切なことではないでしょうか。

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9月2日に「OS21」というプログラムとマインドフルネスを融合させたコラボレーションのセミナーを開催します。
【マインドフルネス×OS21 ~ セルフリーダーシップを磨く~】

OSはコンピュータの基本ソフト(Operating System)からとったもので、人が生涯で学ぶさまざまな要素の基盤となる大事な柱を体系化したもの。MOTIVATION(動機の源)、DIVERSITY(多様性)、COGNITION(認知)、DIALOGUE(対話)、REFLECTION(リフレクション)、そして他者に向けてこれらのOSを育むNURTURE(育成)―― から構成されています。

ここでルーカスの言葉も引き合いに出しながら書いたこととも、とっても重なり合ってくる内容です。何を学ぶかを決めるまえに、学びの在り方そのものを鍛え上げていく。私はこのコンセプトにとても共感しています。ぜひ、皆さんご参加ください。

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リーダーはストーリーを語れ

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もしも安部晋三ではなくバラク・オバマであったなら、相模原での惨劇をどのように語っただろう。人の尊厳、生きることの意味、多様であることの価値、人の強さとは、人の弱さとは。

おそらく彼なら、1人の人間として、もちろんリーダーとして、その思いや目指すものを、今ここで感じている痛みを隠すことなく語りかけたと思う。

救いようのないニュースにすさんだ人々がリーダーから聞きたいことは、どうせ実務担当者が担うことになる施策ではない。底なしの悲しみを乗り越えていくための覚悟や、理想を語る勇気ではないか。

自分はこんなことが起きてしまう国を背負っているのだという、どうしようもない切迫感を人々は目に焼き付けるのだ。

それが示せないなら、語れないのなら、リーダーではないし、そんなリーダーなどいらない。

「多数の方がお亡くなりになり、重軽傷を負われた。心からご冥福、お見舞い申し上げる。真相解明をしていかないとならない。政府としても全力を挙げていきたい」

私はこれをリーダーの言葉とは認めない。そこに自身の怒りも苦悩も悲しみも、勇気も理想も決意も感じられないからだ。

今ここで起きていることとしっかりつながって、深くつながった状態で深いところから現れてくるメッセージだけを伝える。

それで世界は動いてきた。ビジネスだって同じだ。

リーダーから絞り出されるストーリーは、全員をリーダーにする。それぞれの立場で、それぞれの領域で。

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2016年11月開講
マインドフルコーチング~Mindfulness Based Coach Camp~基礎コース
第2期受講生、受付中

2016年8月27日
ビジネスシーンにおけるマインドフルネス最前線を企業のリーダーが語る
< マインドフルリーダーシップ・シンポジウム2016 >

なぜ会社を変えようとする人が”カルト化〟してしまうのか

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「会社を変えよう」という志をもつ人々が、
なかなか変わらない組織のなかで〝カルト化〟していく。

こうして組織変革が頓挫する様を
『学習する組織』(ピーター・センゲ著 英治出版)のなかで、
著者のピーター・センゲ氏は指摘しています。
(〝カルト化〟は、ここでの私の表現です)

志も行動力もある変革推進者のリーダーシップが、
なぜ機能しなくなるのか。
やもするとそれは、
「古い体質を背負った会社が悪い」――ということになります。

しかしビル・トルバート氏(ハーバード大学元教授、組織開発の大家で
ピーター・センゲ氏の先輩にあたる)が提唱する
リーダーの発達段階ごとの行動論理によれば、
そこには周囲の変容を促すに至っていない
変革推進者自身の課題が横たわっています。

ごくごく簡単に説明すると、
大きな変容を志向する人は価値観や行動基準など
あらゆることを再定義していきます。

ですから職場の平均的な人々からみると、
変革推進者というのは、
理解しにくい〝変わった人〟に映ります。
そして変革推進者が少数ながらチーム化して力を得ると、
その存在は周囲にとって安全な世界を犯そうとする
特異な集団として、距離を置かれるようになっていきます。
職場と相いれない「再定義型リーダーシップチーム」は、
けっきょく組織全体を変革に導くことはできないのです。

トルバート氏は「再定義型」のリーダーが進む次の段階を、
「変容者型」と説明しています。

両者のちがいは非常に大きいことが、
トルバート氏のセミナーに参加して非常によくわかりました。

「再定義型」が変革を自明として自らの視点に立っている
(言い換えれば既存の構造の外に出ている)のに対し、
「変容者型」は対立する人々の視点を取り込み、重ね合わせ、
相互に影響を及ぼし合えるような関係性を築きます。

U理論を提唱するオットー・シャーマー氏がトルバート氏から学んだのも、
このあたりから、よくわかる人にはわかりますよね(笑)。

再定義の行動論理を乗り越えてこそ、
ようやく変革推進者たちはカルト化の危機を脱するのです。

ちなみに氏が説く7つの「行動論理」は次のとおりです。

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機会獲得型―自己に有利な機会を見出し、結果のために手段を問わず行動する

外交官型―周囲の状況・既存の秩序に合わせて調和を重んじて行動する

専門家型―自己の論理・効率を重視し完璧を目指して行動する

達成者型―目標を掲げ、効果を得るのために他者を巻き込んで行動する

再定義型―戦略・手段・意図の一貫性を問いながら独創的に行動する

変容者型―相互性と自律性を好み、時宜を得て発達を促しながら行動する

アルケミスト型―意図を察知し直観的・タイムリーに他者の変容を促しながら行動する

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あらためて、リーダーが自らを客観視することの大切さ、
その難しさを感じます。

一つ前のブログでもふれましたが、
トルバート氏は長年の研究から
「発達段階の進んだ行動論理をもつリーダーほどフィードバックを受け入れる」

ことも明らかにしています。

人の成長や組織の変革を促そうと思ったら、
まずリーダー自らが学び、成長しなければならない――

一般論としては当たり前のように繰り返し言われることを、
いかに具体的な論拠とノウハウをもって実践していくか。

ここに組織変革に携わる者としての大きな挑戦課題があることを、
あらためて痛感しています。

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5月11日 14:30 - 17:30  ■主催 プロファイルズ社
自己認知を礎とする次世代リーダーシップ開発セミナー
<サーベイ×マインドフルネス×コーチング>
 の学習デザインと実践

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