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【典生人語インタビュー企画 vol.03】理想のチームリーダーとは?

ブログやウェブサイトの製作でお世話になっているチェリーさんから、私の仕事についてインタビューを受けて記事をまとめてもらいました。
今回は連載シリーズの第三弾を掲載いたします。


 

【典生人語インタビュー企画】理想のチームリーダーとは? vol.03


 

 

●「最高のチームワーク」って、なんだろう。

 

チェリー:先日、宇宙飛行士の山崎直子さんの「宇宙でのチームワークとは」というような内容の講演を聴く機会がありました。スペースシャトルのクルーは、全員一人ひとりが細かくわけられたミッションをもっていて、どの人もその分野でのリーダーになるんだそうです。全体のリーダーは必要でしょうが、成長している企業においては、個々にミッションを与えるというところまで細かく意識しているのでしょうか?それとも、スペースシャトルの場合は命が深く関わっている分、特別なのでしょうか?

典生:僕はすべての企業がそうすべきだと思っています。表の業績だけでなく、内部の満足度が高い、つまり「名実ともにいい会社」は、限りなくそれに近いことをしていると思いますよ。

 

チェリー:でも、それってなかなか難しいことですよね?

典生:そうですね。そのときには、一人ひとりの領域の中のリーダーシップを束ねていく、「リーダーのリーダー」的な存在は必要になると思っています。確か、スペースシャトルのクルーの中では、若田さんがその役割を担っていましたよね。若田さんは、クルーのリーダーシップの訓練を受けていたはずです。機内の持ち場ごとでは、各担当者がトップなわけですから、そのときのシーダーシップの考え方は、上から指示するようなピラミッド型ではないはずなんです。若田さんの役目は、クルーたちの最大のパフォーマンスをどう引き出すか、それらをどう繋いでいくかということになります。

 

チェリー:並列というか同じ目線ということでしょうか?

典生:そうですね。僕にとっては、「リーダーは、自転車のハブ(車輪の中心部にある回転体)になれ」という、ピーター・F・ドラッカー財団の初代プレジデント兼CEO、フランシス・ヘッセルバインさんの示してくれた構図が、ピッタリきました。彼女はそれを、「サークル型のリーダーシップ」と呼んでいました。自転車の車輪の真ん中にポジション上のリーダーがいて、周りにいるそれぞれのリーダーを繋いでハブになることによって前に進むというイメージです。

 

チェリー:スペースシャトルのクルーは、約10年間の訓練があるそうです。一方で一般企業の場合は、それほど時間をかけずに、とりあえず平社員のような位置に配属されて、徐々にポジションが決まっていくというニュアンスなのでしょうか?

典生:スペースシャトルの場合は、訓練をして段階を踏んでいくということが、最初から意識されて作られたと思うんです。大手クラスの企業においても、道順を意識した教育やサポートを行っているところがありますが、それを行っているところと、そうではないところのバラつきはとても大きいですよね。

 

チェリー:道順を意識していない企業の場合、リーダーシップは、どのように決められるのでしょうか。

典生:その場その場で人事評価されて、その場その場の研修があって、たまにコーチングがあって・・・。そうして、確たる基準もないままポジションを与えられ、ある程度経て、それなりに評価されていると判断されたところで上にいくという、わけのわからない状態でポジション上のリーダーが決められているように思います。それとは対照的な例として、ポテンシャルを見極め、将来のリーダー候補を選抜し、そこに投資している一部の組織があります。そういった企業は内部の人たちの話のレベル感が全く違いますよね。厳しい時代なので、これからの5年~10年で、企業によって想像以上の差がついていくだろうと思います。

 

チェリー:小学校のクラスの例のように、周囲がリーダーを決めることも案外多いのかもしれないですね。

典生:例えば課長がいるとして、その課長のことを部下、同僚、上司が評価するという方法でバランスよく評価していくという「360度評価」というものは前からあったんです。ただ、それを運用するのは簡単なことではないんですね。上司のことを悪く言ったら自分に跳ね返ってくるんじゃないかという不安もありますし。理屈通りにはならないけれど、理念としては、一緒に働く周りの人たちの目線は重要です。それを、どれだけ会社が正確につかみ、評価していくかということだと思うんですよね。

 

チェリー:「会社が評価して」と言われましたが、そのときに意味する会社とはどういうものをいうのでしょうか?

典生:この場合でいうと、会社=経営層ですよね。人事的な評価を決めるという点で、経営者です。

 

チェリー:経営者=リーダーシップと思われていることが多いように思うのですが、そもそも経営者自身がすぐれていない場合もありますよね。自分で出資したり、パトロンにお金を出してもらったりして会社を所有している場合など、お金をもっているという理由だけで、経営者になっている場合も多いのでは?

典生:今は資本金ゼロでも会社は作れますので、設備投資が必要な業種と、我々みたいな「人」
が資本のような業種とでは違うんじゃないかなと思います。減価償却の必要な、いわゆる「事業」という形になればなるほど、ある程度お金が必要になるので、お金を持っている人が会社を作るといことになっていくのでしょう。ただお金がなくても、資金を調達できるアイデアや人間的な魅力があれば事業は起こせるわけで、リーダーシップとの兼ね合いでいえば、そちらがより重要でしょう。

 

チェリー:ただ単にお金をもっているからという理由だけで社長になっても、社員たちのモチベーションをあげることは 難しいかもしれませんね。これからは自転車のハブになり、道順を意識した教育やサポートをしていけるリーダーシップが、最高のリーダーシップだということを忘れずにイチ社会人として歩んでいこうと思います。

【典生人語インタビュー企画 vol.02】アニメやタレントに見るリーダーシップ

ブログやウェブサイトの製作でお世話になっているチェリーさんから、私の仕事についてインタビューを受けて記事をまとめてもらいました。
今回は連載シリーズの第二弾を掲載いたします。


 

【典生人語インタビュー企画】アニメやタレントに見るリーダーシップ vol.02


 

●アニメやタレントに見るリーダーシップ

 

チェリー:みんながよく知っているアニメの「ワンピース」でいうと、リーダーは誰にあたるんですか?

典生: ルフィーですね。彼には、これからの時代のリーダーの目指すべき姿や、あるべき姿が全て表れていると思っています。

 

チェリー:どういった点で、そう思われるのですか?

典生: ルフィーは、特にこれといって秀でたところはないように見えますが、みんなの心をひとつにする何かをもってるんですよ。僕がルフィーを好きなところは、彼が海賊王になるという「ぶれないビジョン」つまり「軸」をもっているところと、自己開示するところの2点なんです。自分を着飾らずに、これは自分が苦手だから助けてと、弱みを見せることを躊躇しないオープンなところがいいですよね。すぐれた企業のリーダーも、間違いなく、この両方を持ち合わせていますね。

 

チェリー:リーダーは、まず、ぶれないビジョンをもつことが大切なんですね。

典生:ぶれないビジョンがあれば、それに賛同した人たちが集まってきます。それと同時に、この部分は俺がやるんだという主体性、自主性も出てきます。

 

チェリー:もうひとつ、すぐれたリーダーには、弱みを見せることを躊躇しないオープンさがあるとのことでしたが、SMAPのリーダーは、中居君ですよね。キムタクじゃない。中居君って、できないことをオープンに言いそうですものね(笑)

典生:彼は歌が下手でも、恥ずかしがらないというか(笑)

チェリー:嵐のリーダーは大野君だし、TOKIOは城島君ですよね。そういえば、みんなあまり派手に目立つタイプじゃないですね。

典生:ジャニーズはその辺が上手ですよね。もしも、キムタク、松潤、櫻井君たちがリーダーだと、グループは、もう少し彼らのカラ―になったんじゃないかなと思います。

 

チェリー:チームのリーダーの中には、無意識だけれども無駄に「個」を主張している人っていますよね?

典生:個人のパフォーマンスが高いと、どうしてもそれが出やすいですよね。トップ営業マンがマネージャーになると、自分が売るんじゃなくて、売る人たちを育てていかなくてはならないのは頭ではわかっているんだけど「代打、俺!」みたいになってしまうことって、よくありますね。もともと営業が好きなわけですから。

チェリー:確かに、トップセールスと言われる人たちの中には、「俺が数字出してやってるんだから」といった「オレオレ系」の人たちが多いように思います。そういう人たちがトップになったときに、みんなが辞めたがるというようなことも多いんじゃないかと思うのですが、いかがですか?
典生:トップセールスの人たちがプレイヤーのときは、それでいいんですよ。売ってくれるわけですから。それが、リーダーという立場に立ったときにも「オレオレ系」の上から目線だから、組織が崩壊するんです。

 

チェリー:技術者の方が多い会社の場合と、営業中心の会社の場合とでは、輝けるリーダーシップとして求められることって違うのでしょうか?

典生:細かい部分を見ていくと、違う部分があるかもしれませんが、行きつくところは、人に対する共感だったり、思いやりだったりといったところになるんじゃないかと。これは、スタンフォード大学やハーバード大学の調査で、明確に出ています。IQは、すぐれたリーダーとは、あまり関係ないんですよ。それよりも、自分の感情をうまくコントロールできる、他人の気持ちをわかってあげられるといった、「エモーショナル・インテリジェンス」という「自己管理と対人関係を築いていける能力」が卓越したリーダーとしての絶対要件です。これは、リーダーとしてだけでなく、チャンピオンクラスのエンジニアとして成功している人たちにも、同じようにあてはまります。

 

チェリー:一見、その人ひとりがプレイヤーとして頑張ったんじゃないのと思えるようなことでも、エモーショナル・インテリジェンスが関係してるんですね。

典生:実は、成功要件として、それがIQの2倍以上を占めているんですよ。先ほどの質問の結論からいうと、業種も組織の規模も左右されることなく、本質は同じで、そこを押さえた上でどう自分たちの組織に合わせていくかなんだろうと思います。
チェリー:会社が創業期で、まだ経験の浅い人たちを雇うしかないときにはどうなんですか?

典生:その頃は、どうしてもトップがスーパースターになって、引っ張っていかなくてはならない場合もあると思うんです。そんな場合でも、他人の心にどんどん矢を突き刺すような形になってしまうと、うまくいかないですよね。ですから、本質をとらえて、どうアレンジしていくのかということが大切になってきます。

 

チェリー:大きな会社では、ほかの会社から有名な人をトップに引っ張ってくる人事がありますが、その目的は、「リーダーシップ」というところにあるんでしょうか?

典生:その通りです。欧米ではもともと多いのですが、日本でも最近はそういった人事が行われるようになりましたね。サントリーHDの社長になる予定(注:2014年年10月より)の新浪さんは、ローソンからの転身ですし、ベネッセの社長である原田さんは、アップルの日本法人、日本マクドナルドと転身をとげて今に至ります。 今回、ベネッセでは顧客データ流出問題で騒がれましたけれど、トータルでは原田さんは評価されていますよね。どこがすぐれているかというと、業界の知識などではなく、人を掌握していくリーダーとしての素養だと思うんです。

チェリー:それがわかる原田さんのエピソードには、どんなものがありますか?

典生:日本マクドナルドの社長だったときに、原田さんを講演に呼んだ方から聞いたのですが、原田さんは、フレンドリーでわけ隔てなく、自分ひとりでふらっとやってきた普通のおじさんのようなところがある方だと。偉い人なんだけど、変にそういうものをかもし出さないオープンさっていうものがあるというんでしょうかね。原田さんに限らず、僕は、いいリーダーはルフィーに通じるものがあると思うんです。オープンで、なおかつ軸を持ってるという。別の方からは、すごく細かくて緻密だという話も聞きましたが(笑い)。

チェリー:またルフィーが登場しましたね(笑)。すぐれたリーダーになるためには、ぶれないビジョン、つまり軸をもっていて、なおかつ自分の弱みも見せられるオープンさをもったルフィーを目指せばいいということですね。本日は、ありがとうございました。

【典生人語インタビュー企画 vol.01】本当のリーダーシップとは?

ブログやウェブサイトの製作でお世話になっているチェリーさんから、私の仕事についてインタビューを受けて記事をまとめてもらいました。
今回は連載シリーズの第一弾を掲載いたします。


 

今日は、吉田典生さんにお話を伺い、対談形式でレポートする【典生人語インタビュー企画】。初回は「本当のリーダーシップとは? vol.01」となります。聞き手担当は“典生人語事務局”のチェリーです。

 

  • そもそも「リーダーシップ」って、なんだろう。

 

チェリー:とても根本的なところで、「リーダーシップ」が、そもそも何を示しているのかを聞かせてください。

 

典生:わかりやすい例として、小学校のクラスでのお話をしましょう。クラス替えをしてまだ数日なのに、何となく、その子の周りにみんなが集まっていることや、その子が発言したら、みんながその方向に沿い始めているようなことってありませんか? じつはそれがリーダーシップの本質を現しているのです。つまり、リーダーシップというものは、当の本人ではなく、どちらかというと「周りの人」や、「周りの人の動き」によって証明されるものなんですね。

 

チェリー:なるほど。では、大人になってからの場合は、どのような形で、リーダーシップは証明されるのでしょう。

 

典生:本来、リーダーシップは、小学校の例にあるように自然発生的に生まれてくるものなんですが、大人の世界の場合、制度や仕組が先に決められてしまう(先にリーダーという役割を決めてしまう)ことが多いですね。たとえば、新しい営業所を作ったら、まず、所長を置くとか、雑誌を作るにあたっては、編集長を決めるとか。

 

チェリー:「長(おさ)」であるからといって、イコール「リーダーシップがある」わけではないんですね。

 

典生:そうなんです。リーダーの基準がまだできあがっていない中、役割が先に振られて、そこに据えられた人が、「あなたはリーダーだから、リーダーシップを発揮しなさい」と言われると…いう順序。自然発生的にリーダーが決まる小学校のときのケースとは逆ですね。大人の場合、「リーダーシップ」よりも「バックボーン」によってリーダーが決まってくるというパターンが多いんですよ。たとえば、これまでのスペックやキャリア、また、政治力のある人の口利きがあるなどの人脈 etc…。でも、皮肉なことに、3割バッターだったからとか、エースピッチャーだったからといって、引退したあとにコーチや監督にすると、大抵失敗しますよね。

 

チェリー:たしかに。言われてみると、そういうケースはよく見かけますね。

 

●リーダーシップは努力から生まれることもある

 

典生:リーダーシップって、本来は役割やポジションとは関係ないものなんです。その人自身が持っているものだったり、努力して磨いてきたものが、結果として周りの人との関係を作って、周りの人が力を発揮するようになり、協力してくれるようになる。そのときに、すでにリーダーシップは生まれているわけです。学校のクラスで、先生が見ていて「あの子、学級委員にいいんじゃない」となったときには、権限と、その子のもともとの能力が、いい形で融合しているわけです。同じように、大人の社会でも、本当は長い時間をかけてリーダーを発掘したり、育てていかなくてはならないものなんですよ。ところが、「早くこれを売りたい」あるいは、「会社を成長させたい」などという会社都合により、組織の方が機能を増殖していって、先にポジションが作られるわけです。

 

チェリー:会社でリーダーシップを発揮する場合、「仕事が実務的にできる能力」というのは、必須項目なのでしょうか? たとえば、「この人の話だったら信頼して聞けるし、この人のためなら頑張りたい!」と周囲から思われるような人であれば、営業成績的には成果があげられてなくても大丈夫ということなのですか?

 

典生:それに関しては、一般的には明確な答えはないんじゃないかと思います。ただ、僕の個人的見解としては、プレイヤーとしての能力は、最上位でなくてもいいんじゃないかと。たとえば、エンジャパンの越智さんの場合は、御自身が「営業が苦手だから」と、会社がまだ小さい時代から「営業マンの育成」に注力されていたようです。その例にもあるように、自分がトッププレイヤーでない場合、そこから、「みんなを育てていこう、サポートしていこう」というモチベーションが生まれ、そのための腕を磨くというリーダーシップのエンジンが働いて、いいリーダーになっていくということもあります。

 

チェリー:では、一般的な人事評価制度で低評価の人でも、立派なリーダーになれるということですね。

 

典生:うーん。しかしながら、一方で、人事評価で最下位ランクの人までいくと、リーダーシップを発揮するのはちょっと厳しいのかなと…。そこに明確な区切りは存在しないのですが、プレイヤーの時代に、ちょっとでも「成長しよう」とする気持ちがあって努力していれば、DやCという低評価にはならないんじゃないかと思うんですよね。だから、ずば抜けた能力はなくても、ある程度の努力をして、周囲についていけていた人であれば、リーダーシップを発揮する可能性は開けると思います。

 

チェリー:トップの人には2種類あると聞いたことがあります。ひとつめは、能力が高くて人望も厚いすぐれたリーダー。ふたつめは、何かひとつのことだけは秀でているのだけど、それ以外のところでは、からっきしできないというリーダー。後者のリーダーは周囲から「わたしたちが支えてあげなくちゃ」と同情されて、側近に能力のある人たちが集まってくると聞いたことがあります。このように、実際に「同情を誘う性質」が、リーダーシップを持つきっかけになるということってあるんですか?

 

典生:ふたつの違った角度からいえるんじゃないでしょうか。ひとつには組織としての成長過程が関係します。創業期の場合は、引っ張っていくリーダーが必要で、そういう人がいて会社が成長すると、そのリーダーの下には、自分たちの役割ごとに力を発揮する人たちが集まるんじゃないかと思います。ところが、みんなの経験・能力・モチベーションが揃い始めると、リーダーによる指示がうっとうしく感じ、「自分の仕事は自分でコントロールしたい」、と思うようになっていくんです。その方が、仕事に対するモチベーションってあがりますよね。      

 

チェリー:つまり、リーダーは、会社の成長期に合わせてリーダーシップのスタイルを転換していく必要があるってことなんですね。では、リーダーシップには、どのような過程があるのでしょうか?

 

●リーダーシップには5つの段階がある

 

典生:スタンフォード大学教授のJ.C.コリンズが、「第5水準のリーダーシップ」と呼んでいるのですが、ひとりの人物のリーダーシップの成長過程には、5段階あると言われています。その中の第5水準は、カリスマ、例えばスチーブ・ジョブズみたいな人のさらに上なんです。

 

チェリー:私のイメージですと、スチーブ・ジョブズは最高のリーダーのように思うのですが、それ以上のリーダーシップというのは、どのようなものなのですか?

 

典生:自分が強く影響力を行使するより周囲に委任するリーダーの場合、周りの人たちは、自分たちでやっていかなくてはならないという想いを共有するようになるんです。その結果、強烈な存在を誇示するカリスマがいるとき以上に、自分のテリトリーの中で、個人個人がリーダーシップを発揮するようになってくるんですね。そういう状態を作り出している、あえて言えば「存在感のない人」が最高レベルのリーダーシップだとJ.C.コリンズはいっています。だからといって、そういうリーダーシップで、創業期からやれるかというと、難しいところはありますよね。そもそも、その人と一緒に働こうと人が集まってくる必要があるわけですから。

 

チェリー:組織の発展過程と、スタイルというところの兼ね合いが大切なんですね。では、もうひとつの別の角度というのは、どのようなものですか?

 

典生:もうひとつは、時代的な背景に関わっているかと思います。個人で強い存在感を示す、いわゆるカリスマ的なリーダーシップは、今の時代には機能しにくくなってきているんですよね。今、発展を遂げているリーダーは、「存在感をあまり誇示しない人である」という見解が増えています。

 

チェリー:ということは、「リーダーシップとは、これです」という定義があるわけではなくて、時代や会社の成長具合によって変わってくるものだということなんですね。

 

典生:組織や社会、どういうビジネスをしているかといった市場との兼ね合いで、変わってくるかと思います。先ほど、カリスマ的なリーダーシップは、今の時代には機能しにくくなってきているといいましたが、限定的に見たら、リーダーが引っ張っていかなくてはならない場面もあるかと思うんですよね。また、組織のサイズによっても違ってくるので「このスタイルが万能で、最高のリーダーシップです」というのはないのかもしれませんね。

 

チェリー:どんなスタイルのリーダーシップにも共通していえることって、何かありますか?

 

典生:どんなスタイルのリーダーシップであったとしても、結果としていえるのは、「周りの人たちが決める」ということなんです。リーダーに、周りの人たちがどれだけついてくるか、リーダーがどれだけみんなの気持ちをまとめる求心力をもっているかが重要なポイントとなります。

 

チェリー:つまり、みんなが力を合わせて組織としての結果を出したときに、リーダーシップが発揮されたといえるわけですね。

 

典生:周りにいる、ポジション的にリーダーじゃない人たちの働きぶりや、その人たちの出している成果というのが、リーダーシップの証明なんですよ。これは、どんなスタイルのリーダーシップにもいえることで、普遍的なものです。      

 

チェリー:またルフィーが登場しましたね(笑)。すぐれたリーダーになるためには、ぶれないビジョン、つまり軸をもっていて、なおかつ自分の弱みも見せられるオープンさをもったルフィーを目指せばいいということですね。次回は、「アニメやタレントに見るリーダーシップ」についてお話を伺いたいと思います。本日は、ありがとうございました。          

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