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カテゴリー: 行動の最適化 (Page 1 of 4)

共感力の実践

DHBRから翻訳刊行されている『エモーショナルインテリジェンスシリーズ』第1弾の『共感力』。著者の一人であるダニエル・ゴールマンは、共感を①認知的共感(他者の視点を理解する能力)②情動的共感(他者の感情をくみ取る能力)③共感的関心(相手が自分に何を求めているかを察知する力)・・・と分類しています。

しかしこれまでの心理学のなかでは、①と②の2つで説明されていることも多いです。私たちMBCCのプログラムでも、①と②をバランスよく磨くことで、自ずと獲得できるのが③だという立場です。また上記著書の②の説明は「他者の感情をくみ取る能力」とありますが、実際は相手に起こっている情動(身体反応を伴う感情の動き)を、自分自身も一緒に感じているということです。だから自己の感情についてのリテラシー(情動をリアルタイムに届く体内データとしてキャッチする能力)が、他者を理解する出発点になります。このあたりは著書でもふれられているところです。

相手に共感を示すということは、無理に合わせるとか、怒りなどのネガティブ感情を抑え込むことではありません。本書の中にこんな記述があります。

< 怒っていない素振りを演じながら接するのはやめたほうがよい。スタンフォード大学のエミリー・バトラーらの研究によれば、こうした見せかけの態度は自分と部下両方の血圧を上昇させるという。 > E.Butter et al.,”The Social Consequences of Expressive Suppression,” Emotion 3,no.1(2013):48-67.

無理に抑え込もうと我慢するのではなく、ほんとうに落ち着いた状態で制御する必要があるのです。

< 一歩退いて、自分の感情的反応をコントロールする必要がある。>

でもこの話だけだと、「言っていることはわかるけど、それが実際にできたら苦労しないよ」というのが、ふつうの人の感覚ではないでしょうか。実際に企業研修でこの話題にふれると、必ずそういう反応が出てきます。

本書では言及箇所は少ないのですが、ここで重要なのがマインドフルネス瞑想です。仕事などの現場で事が勃発しているときにどうするかの前に、そうした事態を想定して心を耕しておくのにマインドフルネス瞑想が有効なのです。

優れた聴き手の特徴として、本書は次の4つを挙げています。これは私が思うに、正確に理解するのが容易ではないところです。コンサルティング会社のCEO(ジャック・ゼンガ―)と社長(ジョセフ・フォークマン)の共同執筆による論文で挙がっているのは、

①よい傾聴は、相手が話している間に黙っていればよいというものではけっしてない

②よい傾聴は、相手の自己肯定感を育むようなやり取りを伴う

③よい傾聴は、協調的な会話のようなものである

④よい聞き手は、提案を投げかける傾向がある

著者らは多面評価で出てきた特徴にもとづいて、このように優れた聴き手を説明しています。

しかし私の現場感覚でいうと、この後の記述がとても重要です。傾聴にはさまざまなレベルがあり、段階を踏んで上記のような「よい傾聴」につながるということです。

暗黙知化された「優れた聴き手」の聴き方というのは、たとえば一流のテニスプレーヤーの一連の動きのようなものです。多くの人は、そこに至るために、いくつもの段階をたどる必要があります。

ここを押さえておかないと、聴こうと思ってもつい話に割って入ってしまうとか、提案しすぎて会話の主導権を奪ってしまうとか、なんだか上辺の誉め言葉で相手が引いてしまう、といった事態に陥るのです。

『共感力』という本に共感せずイチャモンつけているように思われるかもしれませんが、いい本ですよ。ただ本当にこの種の論文を血肉とするには、知行合一・・・の行の部分、実践が不可欠です。

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2月2日(土)福岡

MBCC発 <共感コミュニケーション_企業編>~マインドフルな面談が会社を変える~

マインドフルコーチングの本質を誰もがすぐに実践できる手順に落とし込んだ、MBCCの共感コミュニケーション。ぜひ、体験してください。

インタビューの「聴く」から、コーチングの「聴く」へ

約20年前、私がはじめて学んだコーチングのプログラムでは、最初のクラスと次のクラス合わせて8時間を「聴くこと」だけに費やしていました。当時、ビジネス誌や専門誌の取材記者として日夜インタビューに明け暮れていた私は、聴くのは得意だと思っていました。ですから、これはちょろいと甘く見ていたのですが、そんなことはありませんでした。オリジナル版CTP(コーチ・トレーニング・プログラム)の開祖、故トマス・レナード恐るべし。

記者がインタビューでする質問は、企画に沿ってこちらが引き出したいことを話してもらうのが目的です。しかしコーチに作為的なアジェンダは不要です。アジェンダはクライアントと一緒につくるプロセスにおいて生成されてきます。

「聴くこと」の8時間において、まず私が手放さなければならなかったこと。それは、自分で話題を方向づけて、相手から出てくる話を予測したり、期待しながら聴く姿勢でした。予測や期待が、聴くことのノイズになっていくことがあります。相手の話す内容、さらにはインタビューがうまくいているかなど、つねに評価や判断が生じてくるのです。

限られた時間で必要な(とこちらが考えている)情報を引き出すことを意図したインタビューで大事なことが、コーチングでは障害になる。そう気づいたところから、自分のコーチとしての旅がはじまりました。

しかし他者と関わりながら、何らかの結果を出したい、出さねばという渇望や、ほんとうに結果を出せるのだろうかという不安のなかで生きている人間にとって、ただ会話のプロセスに身を投げ入れることは容易ではありません。なかなか要領を得なかったり、仕事に火がついている状況で意気消沈している相手などを目の前にすると、ただひたすらノーアジェンダで聴くことの苦痛が高まってきます。

ミルトン・メイヤロフという哲学者が書いた”On Caring”という名著があります(翻訳版は『ケアの本質』ゆみる出版)。人をケアする・・・という行為を、行為を超えて生きる根源から洞察している空前絶後の本だと私は思っています。こんなくだりがあります。

<  ケアには、その相手が、自らに適したときに、適した方法で成長していくのを信頼(Trust)することが含まれる。信頼は、ケアする相手の存在の独立性を、他者は他者なのであるとして、尊重する >

これを東洋的なnon-dual(非二元)の眼でみると、自他の相違に対する目覚めが、分かちがたい真のつながりをもたらす・・・。私は、そう受け取っています。

他者は他者なのである。その視座から聴いていくと、相手への理解とともに、さらなる未知が現れてきます。聴くことで、相手を「私は知らない」と自覚できるのです。聴き手が未知であることに気づいて、他者に寄り添い、聴きつづける。それはコーチングの実践を、パフォーマンスから生き方へ、質的に転換させていきます。

コーチとしての旅で得てきたこの学びは、コーチングという専門領域にとどめておくべきものではないと、私は確信しています(前述の著書が”コミュニケーションの本”でないように)。むしろ専門家によるアート(技法)であるという鎧を脱ぎ捨て、誰もが日常で実感できる体験に浸透させたい。コーチというプロフェッションの存在理由は、「そんなことは、誰にでもできる」という未来に着地させること。

それが実現できた暁には、「おお、人間ってステキ」と語る、人工知能の声が聞こえてくるかも。

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マインドフルコーチングの本質を、誰もが活用できるシンプルで本質的な実践へ
『共感コミュニケーション』企業編@福岡 2月2日(土) 10:00-12:00


教師から教えられている限り、僕らは何も学んでいない・・・
ハーバード大学教育大学院で教えられている、問いの定式化の授業
QFT(Question Formulation Technique)ワークショップ


コーチングを21世紀のソーシャルキャピタルに
マインドフルコーチングの実践家を養成する
MBCC基礎コース第7期 4月スタート

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親の共感とフィードバックが子供の認知機能を育む

親がそばに寄り添って応援してあげることが、幼児の認知処理に影響を与える・・・簡単に言えば、親の応援は知育を促す。日本の研究者による世界初の報告が、Social Neuroscience電子版10月9日号に掲載されています。※発表者:開 一夫(東京大学大学院総合文化研究科教授)、川本大史(中部大学人文学部心理学科講師)

この研究では5歳児21名を被験者にして幼児の興味が持続するよう工夫した認知課題を行わせ、成功と不成功の認知処理ができるかを実験しました。その結果、親が隣で応援しながら課題に取り組むと、成功と失敗を区別することができたそうです。ところが幼児が一人で取り組む場合、これらの区別ができなかったのです。

さらに親がそばにいる子は、成功したときの心理的報酬が高まっていることもわかりました。これは事象関連電位(脳波の一種)を測定することからわかったもので、「親の応援が成功に対する報酬陽性電位の振幅を大きくすることで、幼児は成功・失敗を区別して処理できるようになることが明らかとなった」としています。

この研究はまだ始まったばかりで、親の応援という社会的報酬とはべつに、お金やモノ(物理的報酬)を用いた場合はどうか、単に応援と言っても親の資質や他のさまざまな環境要因、親以外の大人が関わった場合はどうかなど、探求課題がたくさんあります。

しかし親による適切な寄り添いが認知機能を育むことの一端が見えたのは、家庭の在り方、ひいてはワーク・ライフ・バランスの在り方を問う貴重なヒントになると思われます。

昨今、家庭の経済格差が子どもの学力格差に反映されること、そこから格差の強化スパイラルが生まれてくることが懸念されています。たしかに経済的な側面からも対処していく必要があるけれど、「親子の関わり方を見直すこと」は、もっと早く着手できることかもしれません。

親がどんなふうに子どもに寄り添い、どんなフィードバックを与えることがポジティブな影響を及ぼすか。私たちも実践家の立場から、コーチングや共感コミュニケーションを通して可能性を探っていきたいと思います。

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共感コミュニケーション~マインドフルな面談が会社を変える~

講師:吉田典生、西村慶子

12月4日(火)19:00-21:00 @KANDAI MIRISE(関西大学梅田キャンパス)にて開催

I feel なんか・・・、

大阪なおみちゃんの、I feel なんか・・・、ドキドキ。ってセリフで閃きました。これ、感情知能(EQ)のトレーニングに使える!

EQの出発点である自己認識の大切な要素に、「感情リテラシー」があります。感情に関する語彙力を鍛え、微細な感情までを言語化する能力です。

言語化を意識することで理性を司る前頭葉に働きかけ、言葉よりも先に生まれる感情に呑み込まれてしまうのを防ぎます。そして適切な行動をもたらすきっかけにもなります。know yourself(自己認識)をchoose your self(自己管理)、さらにgive yourself(行動)へとつなぐのです。

ではエクササイズの例をひとつ。

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関係性が痛みや苦しみを和らげる

親しい人と一緒にいると、物事を困難に感じる度合いが少ない・・・。そんな研究があります。

坂道の麓で親しい人と一緒にいる人は、一人でいる人や親しくない人と一緒の人にくらべて、坂の傾斜角度を低く見積もるのです。

(サイモン・シュナル、ケンブリッジ大学)

同じような研究で、痛みの度合いや階段の数などの程度も、親しい人と一緒だと低く見積もられたり、脅威反応が和らぐことが検証されています。

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「ぐるなび」評価のばらつきから学ぶコーチングの盲点

同じ店なのに「ぐるなび」で1をつける人と4をつける人がいるのはなぜ?
行動経済学の大家であるダニエル・カーネマンの言を借りると、「人は見たものがすべて」・・・という判断の単純化が背景にありそうです。
物事の判断や意思決定の際、認知機能の働きを省力化するために「見たもの」「聞いたこと」から、できるだけ早く結論を導き出そうとするのです。(ヒューリスティックス:簡略化されたプロセスを経て結論を得る方法)

あまり食欲のないときにビジネスランチで食べたイタリアンと、絶好調の日に気のおけない友人と食べたイタリアンでは、同じ店、同じメニューでも違いますよね。それに、すべてのメニューを検証するなんてことを、「ぐるなび」の投稿者はしない。

こんな場面を想像してください。

大阪への出張。ホテルにチェックインするまえにコンビニに寄ったらレジの店員が外国人で、ホテルのフロントにも外国人のスタッフがいて、荷物を置いて飲みに出かけたミナミの繁華街には外国人客があふれている。

待ち合わせた地元の友人に、「いやあ大阪は〇〇の人たちばっかりだね・・・」

これも「人は見たものがすべて」の一例でしょう。たしかに従来に比べてアジアを中心とする外国人観光客、労働者が増えています。「外国人が増えている」のような典型例を目の当たりにすると、「やっぱりそうだ」と過大評価しやすくなります。
感覚的に「増えている」という固有の体験が「あふれている」という認識に一般化されていますが、それじゃあ大阪の街はバンコクや上海、シンガポールと比べてどうか。

発信力の高い人のヒューリスティックスにもとづく一般化されたメッセージは、多くのフォロワーの”聞いたことがすべて”につながるかもしれません。

概ねそうだよね・・・で済む世間話ならいいけれど、複雑な要素を考慮して正しい意思決定を下したい場面では、そうはいきません。「見たものがすべて」になっていることへの気づきと、「見えていないこと」を探求するオープンな心理的、物理的スペースが必要になります。

次のイラストは、コーチングにおける対話の視座をクルマのライトに例えたものです。ロービームが照らし出しているのは、「私の課題は、なんとか営業の月次目標法を達成することです」といった目の前にあるテーマです。あるいは、「さいきん自分の方向性が見えなくなって、全然やる気がわきません」といった今この瞬間にある感覚、「もう期待していた部下の〇〇さんがまったくダメで、意思疎通がはかれていません」といった悩み、さらには「そうか、これをすればいいんだと確信できました。すごくスッキリしました!」といった感情。
一方のハイビームは、前述したような語られている主題の背景にある”見えていないこと”に注意を広げるものです。
「それがほんとうのテーマ?」と問い直すことや、「全然やる気がわかないというのは1日ずっとということ?そうでもない時間はどう?」のように、クライアントの注意を意図的に広げるということ。

ある主題を選んで対話をすれば、それに関係することが重要で、今すぐ着手して結果を出そうと動機づけられるかもしれません。一定のスキルレベルに達しているコーチがセッションを行うと、その可能性が高くなります。

たとえば、ビジョンを明確化してアクションを促すためのスキルはたくさんあります。ときにコーチはスキルを使ってクライアントの感覚に訴え、直感を刺激して”その気”にさせます。そのコーチングにおいて「見たものがすべて」のクライアントは、やる気を高めてくれたコーチに感謝するかもしれません。

しかしスキル先行のコーチングは、ヒューリスティックスを加速させている可能性もあります。人は放っておけば認知機能を省力化させるので(カーネマンは、これを「システム1」とか「fast thinking」と呼んでいる)、コーチがそのことについて自覚的であることが重要です。(認知機能を省力化せず論理を導き出すことを「システム2」「slow thinking」と呼んでいる)

あなたがあることを考えているとき、人生においてそのこと以上に重要なことは存在しない(『ファスト&スロー』ダニエル・カーネマン著 村井章子訳 早川書房 ※上下巻あり)これをカーネマンは、焦点錯覚と呼んでいます。

もとよりコーチングのスキルが、焦点錯覚を促すものであってはなりません。

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マインド、ビジョン、ロール(役割)、アクション・・・4つの最適化をはかるZOOMでのオンラインプログラムをスタートします。パート1のテーマはマインドの最適化 9/29 10/13 いずれも AM11:00-PM12:30【マインドフルネス×EQ】

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コーチングの新しい扉を開く
認知神経科学とEQ、マインドフルネスを統合したプロコーチ育成プログラム
MBCC(マインドフルネス・ベースド・コーチ・キャンプ)第6期基礎コースは残席わずかです

主観を排除したフィードバックの大切さについて

ジェット旅客機が空の上を自動航行できるのは、フィードバック機能が働いているからです。制御系の操作(入力)に対して気流などの影響を受けながら飛ぶ旅客機が、入力に沿った結果(出力)となっているかの情報を制御系に戻す。これが電子工学におけるフィードバックの意味合いになります。

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運命を分けた集団を形成する力

ホモサピエンスが生き残ったのは集団を形成する能力。週末に観たNHKスペシャルの再放送『人類の誕生』から図表をつくってみました。

長きにわたって地球上で共存していたネアンデルタールとホモサピエンス。体力ではホモサピエンスを圧倒し、頭脳も遜色なかったネアンデルタールが滅んだ要因のひとつとして、家族単位の小さな集団しか形成できなかったことが挙げられていました。

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皮膚を温めるだけで人にやさしくなれる

『典生人語』の刷新を勝手に記念して、おススメ本を紹介します。

写真のとおり気に入りすぎて付箋貼りすぎなこの本。『人は皮膚から癒される』(山口創 著 草思社 税別1300円)

身体論やボディワークの観点から大変勉強になります。私たちが主宰するMBCC(マインドフルネス・ベースド・コーチ・キャンプ)は身体へのアプローチを探求しているので、受講生のみなさんやプログラムに関心のある方には、大推薦したい1冊です。

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成果を上げても成長しているとはかぎらない

独裁化の過程には、独裁者となる人物が特別視されるような成果があります。

北朝鮮でも金日成の時代には食料の配給体制などが一定の成果を上げ、巧みにオブラートに包まれた恐怖政治が機能していました。

日大アメフト部の内田体制や、内田が従事した篠竹幹夫の独裁も、常勝集団をつくるという成果を上げているからこそ、生成されてきたものだと思います。

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なぜ4年に一度のW杯が“最終目標”なのか?

この原稿を書いている現時点では、サッカーW杯ロシア大会の日本代表の発表直前です。

サッカー大好きな私ですが、誰も言わないのが不思議な問いがひとつあります。

なぜ4年に一度のW杯が「いつも」最終目標になるのか。

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芽を伸ばすための360度コーチング

マネジメント行動についての自己評価が下がり、他者(上司や部下)の評価が上がった事例を、過日の当ブログに書きました。で、他の2名は・・・というところで話を終えたので、今回はそれについて書きます。

「意識的に実践しているつもりだ」という本人の認識は、コーチングで主な課題にした項目の大半でポジティブな有意差をもたらしました。簡単に言えば、本人の「できている(やっている)」という認識が、プロジェクト前に比べて上がっていたのです。ただ、上司や部下の評価がそれに伴って同じように上がっているわけではありませんでした。

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