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【典生人語インタビュー企画 vol.27】 「コーチングを活用している企業の事例」

ブログやウェブサイトの製作でお世話になっているチェリーさんから、私の仕事についてインタビューを受けて記事をまとめてもらいました。


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今回は【典生人語インタビュー企画】の27回目、「コーチングを活用している企業の事例」となります。聞き手担当は“典生人語事務局”のチェリーです。


■コーチングには約4種類の取り入れ方がある

 

チェリー:どのようなコーチングの取り入れ方があるのでしょうか?

 

典生:大きく分けて4種類の取り入れ方があります。

 

チェリー:まず、ひとつ目から教えていただけますか?

 

典生:まず、経営幹部層に対して、1対1でコーチをしていく“エグゼクティブコーチング”と言われるものがあります。

 

チェリー:コーチングを行う相手が違うわけですね? 次はどのような層に向けてのコーチングでしょうか?

 

典生:中間管理職層に向けてのコーチングです。業務で活かすためにコーチングを学び、部下のマネジメントに反映していくやり方です。集合研修との合わせ技のようになりますが、受講者が自分の学んだことを、部下のマネジメントや育成、会議の回し方などに実践していきます。

 

チェリー:学んだコーチングを部下のマネジメントに生かすわけですね。

 

典生:3つ目として、同僚同士が定期的に1対1でコミュニケーションをとっていく“ピアコーチング”があります。これは、1対1のコミュニケーションを職場の中で定着させることにより、自分の部門だけではなく、会社の中の色々な人たちと交流し、風通しを良くすることを目的としています。

 

チェリー:同僚同士のコミュニケーションが良くなると、職場全体のコミュニケーションも良くなるというわけですね。では、最後の4つ目の取り入れ方を教えてください。

 

典生:日本ではまだ定着した事例は少ないかと思いますが、社内で体系的なトレーニングを受けて認定資格を取った人をつくり、社内コーチングをしていくという方法があります。これは、専任職ではなく、自分の業務を行いながら、希望者にコーチングをしていきます。

 

■コーチは、全体を把握しておく必要がある

 

チェリー:こう見ていきますと、人材開発を始め、コーチに求められるスキルやノウハウは広いですね。

 

典生:そうですね。ある程度領域を絞って、“こういう分野のコーチングを専門にしています”というやり方もあります。ただ個人に対しては、それでもいいでしょうが、会社で行う場合には、風土的なことも含め、社内でのさまざまな兼ね合いがあるので、全体が見えていないと機能しないことはあるかと思います。

 

チェリー:コーチが全体を把握していることが重要なのですね。

 

典生:どこでどのようにコーチングを活かしていくか、人材育成全体をシステム的にとらえる視点も必要だと私は考えています。

 

チェリー:コーチングを活かしていくために、しなくてはならないことが、たくさんありそうですね。

 

典生:コーチングを受ける人ときちんとした合意がとれていない、ちゃんとしたゴール設定がなされていない、事前にきちんとしたデータを集めていないなど、そういったことでの失敗もあります。

 

■正しく行えば、エグゼクティブコーチの投資対効果は7倍

 

チェリー:企業がどのような姿勢でコーチングを取り入れるかが、重要ですね。ところで、ニューヨークで、エグゼクティブコーチングサミットが開催されていますよね?

 

典生:投資対効果で見ると、エグゼクティブコーチで7倍くらいの効果が見込めました。それは、きちんと導入していった場合の数字です。けれども、同時にそのマーケットが広がれば失敗例も多いですね。コーチングは、基本的なことをしっかりおさえて行うことが大切です。

 

チェリー:失敗事例の中には、コーチだけでなく企業側にも要因があるということもありますよね。

 

典生:そうですね。コーチングに対する取り組み方で効果は大きく違ってきますから。

 

チェリー:本日は、コーチングの種類、コーチに求められるものとは何かについてのお話を伺いました。

【典生人語インタビュー企画 vol.26】 「欧米では当たり前のコーチングが、日本ではなぜベーシックではないのか」?

ブログやウェブサイトの製作でお世話になっているチェリーさんから、私の仕事についてインタビューを受けて記事をまとめてもらいました。


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今回は【典生人語インタビュー企画】の26回目、「欧米では当たり前のコーチングが、日本ではなぜベーシックではないのか? 」となります。聞き手担当は“典生人語事務局”のチェリーです。


■管理職向けの研修として導入されて広がっていった日本のコーチング

 

チェリー:コーチングは世界的にみると、どのような流れで広がっていったのでしょうか?

 

典生:コーチングは、イギリスが発祥の地です。その後、アメリカで広まり、欧州や日本、などの先進国、次にシンガポールや香港などアジア地域という順に広がっていきました。

 

チェリー:世界的に広がりつつあるコーチングですが、日本とその他の国で、広がり方に違いはありますか?

 

典生:日本では、中間管理職向けの集合研修として導入するという用途から広がり始めました。それに対して欧米の場合は、エクゼクティブが1対1のマンツーマンでコーチをつけるというスタイルで導入されてきたという違いがあります。

 

チェリー:それは、国民性の違いからくるものなのでしょうか?

 

典生:日本は研修など、集合で学習するのが好きな国民性ではありますよね。コーチングに限らず、集合研修を取り入れる日本の企業は多いです。

 

■集合研修というイメージで始まった日本におけるコーチング

 

典生:日本では研修がクローズアップされ、コーチングといえば集合研修という認識になっていきました。そのイメージから始まったので、言葉としての認知度は上がったものの、コーチングの真の理解が深まっていない、という状況が広がったように思います。

 

チェリー:つまり、「集合研修=コーチング」ではないということですね?

 

典生:集合研修はコーチングについて学ぶもので、コーチングはコーチとクライアントが一対一の関係で、クライアントの目標達成などを支援していく関わりです。

 

チェリー:今もその間違った認識のままなのですか?

 

典生:その違いが理解されるまでには時間がかかりましたが、やっと理解されるようになってきました。今は、それをどう運用していくかという段階に来ています。

 

■集合研修の形から1対1のサービスに移行しつつあるコーチング

 

チェリー:以前は人事部が導入し、中間管理職がコーチングを学ぶというやり方だったわけですよね? その場合、エグゼクティブ自体がコーチングを学んでいないので、コミニュケーションエラーが起きそうな気がするのですが。

 

典生:そうですね。こういうやり方では定着しないことがわかってきました。ですので、パイオニア的にコーチングのトレーニングを行ってきた会社が、今では集合研修としてのコーチングは提供しなくなってきています。

 

チェリー:コーチングの導入の形が変わってきたということですね?

 

典生:1対1のサービスが徐々に増えています。一社あるいは一部門に対して複数のコーチが入り、コーチもチームとして対応していくという形をとることも多くなっています。ひとりだけ良くなっても、組織のパフォーマンスアップにはつながっていかないので、それを向上させるやり方に変わってきました。

 

■効率の良いコーチングは、影響力の大きい人から始めること

 

チェリー:誰を選んでコーチングを始めるのか、その選ぶ基準を教えていただけますか?

 

典生:次世代リーダー候補から始めようというケースや、まず現役の役員から始めようというケースもありますが、期待されているパフォーマンスと現状のギャップを埋めるという点で、影響力の大きい人からコーチングをしていくのが、効率の良いやり方だと思います。

 

チェリー:ところで、ハリウッドのセレブたちは、自分にセラピストをつけると耳にしたことがありますが、日本ではあまりそのようなことは聞かないですよね?

 

典生:欧米のセレブたちは、自分たちの相談役として、コーチやセラピストをつけることも多いですね。向こうでは、それがステイタスになっていますから。癒すとかケアするというより、自分が良くなっていくためのコーチやセラピストの存在が、社会的に認知されていますしね。その辺りは日本との文化の違いじゃないでしょうか。

 

チェリー:確かに日本では、セラピストをつけたり、カウンセリングを受けたりするのは、一般的ではないように思います。

 

典生:80年代に、大手企業が人事部主導でカウンセリングルームを作ろうとして、ことごとく失敗したことがあります。メンタル的に病んでいる人がそこに来るというイメージがあって、それを人事に知られることになるわけですから当然ですよね。

 

チェリー:コーチングは前向きなイメージですが、カウンセリングやセラピーというと、病んでいる人に対して行うというマイナスイメージがありますよね?

 

典生:面白いことに、アメリカではセラピスト出身の人がコーチとして活躍していることが多いんです。

 

チェリー:なぜ、その人たちは、セラピストからコーチに転身したのでしょう?

 

典生:病んでいる人を相手にするより、会社のCEOなどを相手にしたほうが自分にとっても健全性を維持しやすい、という理由があるのかもしれません。

 

■“経営戦略ありきの人事”の欧米。“人事ありきの経営戦略”の日本

 

チェリー:欧米では集合研修的な制度は少ないのですか?

 

典生:欧米は典型的な成果主義ですから、即戦力が問われます。トレーニングというのは、積み上げて底上げしていくために投資していくものなので、いつ辞めるかもしれない人にそれを行うことはあまりなくて、秀でた人だけに1対1でコーチをつけることが多いですね。他の人に、まったくトレーニングを行わないということはではありませんが。

 

チェリー:日本では、定年まで勤めあげるというのが一般的な考え方でしたよね? 欧米ではそうでないので、集合研修的な制度が少ないということにもなりますか?

 

典生:日本企業の場合、『入社何年目だと、だいたいこういう役職についているから、その人たちには、こういう研修』ということが多かったですね。日本は平等主義で、たとえていうなら幕の内弁当のようなもので、カスタマイズしないんです。世界的トップにある会社は、人事のトップが経営と直結していて、経営戦略の観点から網羅的に人事をとらえています。

 

チェリー:つまり、欧米は“経営戦略ありきの人事”であり、これまでの日本は“人事ありきの経営戦略”といえるわけですね。

 

典生:そもそも人事と経営が分断されている、といったほうがいいでしょう。最近変わりつつありますが、日本は、「労務管理的な人事=人事」でしたね。

 

チェリー:今の日本において人材開発は最重要課題といえるかと思います。ところで、全米でのエグゼクティブコーチングに使われている金額が大きいと聞きましたが?

 

■欧米と日本ではエグゼクティブコーチングに使われる金額に雲泥の差がある

 

典生:年間、1,000億円使われていると言われています。日本でも一部のトップは、エグゼクティブコーチングをつけていますが、認知度や拡がりという点ではまだまだ開きがありますね。欧米では名だたるエグゼクティブがコーチをつけますので、そのくらいの額になるんだろうと思います。

 

チェリー:それにしても1,000億円とはびっくりですね。

 

典生:人材開発の中のひとつの切り口がコーチングですから、それだけの金額をかける価値があるということだと思います。

 

チェリー:本日は欧米と日本とのコーチングにおける違いについて伺いました。ありがとうございました。

ハードスキルのコーチングとソフトスキルのコーチング

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経営者や幹部をコーチするときも、
あくまで個人のパフォーマンス支援が
基軸になるケースがあります。
他方、最初から組織パフォーマンスが主要テーマになることが
多いのも確かです。

これらの要素は複雑に絡み合ってきます。
しかしビジネスリーダーのコンピテンシーを、
いったん次のように分けてみてはどうでしょう。

一つは、「自らがもっているリソースを活用してグイグイ進み、
結果を出す能力」。
二つめは、「部下を動機づけ、チームをまとめる能力」。

いまコーチングで焦点を当てるべき課題が、
はたしてどちらにあるのか。
両者はどのように重なり、
なにがレバレッジを効かせるポイントなのか。
どこにボトルネックがあるのか。
エグゼクティブコーチングの導入、初期段階において、
これらを概観して自己認知を高めることを支援するのは、
コーチとして非常に大切なことです。

人材アセスメントのリーディングプロバイダーである
プロファイルズ・インターナショナル社
(以降プロファイルズ社)は、
前者を『マネジメントのハードスキル』、
後者を『リーダーのソフトスキル』と表現しています。

前者は業務処理と成果創出に関する能力で、
後者は周囲を巻き込んで関係性を維持、向上させる能力と
言い換えることもできるでしょう。
まだプレーヤーとしての比重が高い段階では、前者が高ければ
一定の社内的評価を得られるのが通常です。
しかしマネジメントほんらいの役割(いかにプレーヤーを束ね、
エンゲージするか)が問われる立場になると、
プロファイルズ社の言うソフトスキルが不十分では、
たちまち評価を下げることになります。

ハードスキルとソフトスキル。
プロファイルズ社は世界120カ国、4万人のリーダー層、
その同僚や部下40万人のリサーチにより、
これらを8つのユニバーサル(普遍的)
コンピテンシーと18のスキルセットにまとめています。

その詳細は稿をあらためてご紹介するつもりですが、
これらの要素は仕事の日常においては、
渾然一体化したものです。
そのためコーチからみたクライアントは、
どこに自分の強みがあり、
なにが足を引っ張る要因になっているかに気づくのが
容易ではありません。

“好きこそものの上手なれ”を逆から考えると、
苦手なことは嫌いなことで、できれば避けて通りたい。
そのため「それほど重要ではない」と理屈づけし、
「このくらいで十分」と言い訳をつくることがあります。
そして、自分がそうしていることには気づいていません。

ところがそんな上司を同僚や部下からみると、
「あなたに期待しているのは、そんなことではない」という、
マネジメントに求める優先要素のすれ違いが見られます。

典型的でわかりやすいのは、
これまでハードスキルで成功してきた人が、
多様なメンバーをマネジメントするようになったときでしょう。
ここでよくあるのは、ソフトスキル不足の露呈です。
しかし本人は、
まさに自分が一皮剥けるべきときだということに気づかない
(気づきたくない)のです。

こんな局面では、皮を剥がしていくことを手伝うのがコーチの役目です。
皮を剥がなければ次のステップに進めないのに、
一緒に皮を磨くことのないように。
クライアントに建設的な不愉快さを味わってもらうのは、
コーチングの大事な価値といえます。

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コーチングにおける成果と学習をめぐる葛藤

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スポーツにおけるコーチと、
いわゆる“コーチングのコーチ”は違うの?一緒なの?
という質問を、ときどき受けることがあります。

私は“コーチングのコーチ”という意味不明な言葉
とても苦手ですが(笑)、
それはともかく、決まった正解はないんですよね。

そもそもスポーツのコーチといっても
人によって解釈は違うでしょうし、
それはビジネスや人生全般のコーチについても同様です。

ただ一般的にみて、スポーツのコーチは
「監督」「先生」「指導者」といったニュアンスで
とらえられることが多いのは事実。
競泳の平井コーチやシンクロナイズドスイミングの井村コーチ
といった有名コーチも、
選手たちから「先生」と呼ばれているように。

これは競技の専門家が「コーチ」になることが基本なので、
技術指導の側面が多くなるスポーツの特性とも言えるでしょう。
逆に、たとえば私が流通業の経営者やマネージャーをコーチする際、
チェーンオペレーションや店舗開発について教えることはありません。
知識や技術のインプットという側面が少ない
(または、ほとんどない)“コーチング”を、
こうしてスポーツにおけるそれと区別化しているのが
国際コーチ連盟のとらえ方です。

ただ私個人は、もっと本質的な区別をしています。
それはスポーツだからとかビジネスだからというのではなく、
分野を超えた真のコーチングとそれ以外の区別です。

この考え方も国際コーチ連盟のコンピテンシーに沿ったものではあるのですが、
コーチングにおいて重要なのは、
行動を通して「成果」を出すことと「学習」を促すことです。
言い換えると、
ある特定のゴールを達成するためにコーチングをするのと同時に、
そのゴールに向かう過程で様々な気づきを得ること。
これを両立させていくことが、単に事柄ではなく、
直面する事柄を包含する「人そのもの」に真摯に向き合う
コーチングの存在理由だと考えています。

しかしここで難しいのは、
目の前にあるゴールに到達するためにするべきことと、
より長いタームで成功をとらえた場合にするべきことが、
必ずしも一致しない点。
むしろ矛盾することが少なくありません。

かつて松井秀喜さんが星陵高校の4番打者として、
甲子園で全打席敬遠されて波紋を呼んだことがありました。
1992年夏のことでした。
これは相手チームの監督が、
甲子園での勝利という目の前のゴールに全力を傾けた結果でしょう。
しかしこの指示は、
松井さんと共にプレーした二人の選手の人生に大きな影響を及ぼしました。
一人は監督の指示どおり敬遠策を続けた相手チーム(明徳義塾)の投手。
もう一人は、松井さんの後を打った星陵の5番打者。
彼は全打席凡退で星陵敗北の戦犯扱いされ、
その後の人生に尾を引いたことが伝えられています。

松井さんがあの当時、
ちょうど今年の甲子園を湧かせた清宮選手のように
圧倒的な存在だったのは間違いありません。
したがって目の前の勝利を手にするためには、
明徳義塾の監督の判断は正しかったでしょう。
しかしその先も続いていく彼らの人生の学びについて、
この監督が考えていたとは私には思えません。

勝たせてやりたい、
しかし勝っても負けても彼らの人生は続いていく・・・
そこでどうするかという葛藤に苦しむことのない監督は、
けっして“コーチング”はしていないのです。

もし結果的に同じ全打席敬遠という作戦を選ぶにせよ、
選手自身がどうしたいか、
松井というとてつもない相手にどう立ち向かいたいかを考えさせ、
議論する場があったら。
選手たち一人ひとりが、野球とは何か、フェアプレーとは何か、
スポーツとは何で、勝利とは何なのかを、
洞察する機会が少しでもあったならば。
そこから結果として出てきた全打席敬遠だったら、
それはまた違った影響を彼らに与えたはずです。

企業でも株主の期待を背負った経営者は、
業績という目の前のゴールを現場のマネジメントに求めます。
部門の数値を背負ったマネージャーたちは、
部下たちの打率アップや勝利数を期待します。
こうして、それぞれの評価が目の前のゴールへの到達度によって
決まっていくことが圧倒的に多いのが現実です。
他方、その背後で多くの人々が疲れ果て、組織全体が病み、
人と組織の健全な繋がりを感じられない状況が蔓延しています。

マスタリー(熟達)に向けた成長欲求。
これは働く動機として欠かせない要素であることが、
心理学で証明されています。
人は自然に学ぼうとする生き物であることが、ここからもわかります。

たしかに業績は上げなければならないけれど、
きょうの戦いは未来に何をもたらすのか。
それを同時に問い続けるのが、
コーチングマインドをもったリーダーだと思います。
人も組織も、
学習しつづけなければ未来の大きな変化には立ち向かえないのですから。

【典生人語インタビュー企画 vol.25】 「コーチの適性度」は測れるか」?

ブログやウェブサイトの製作でお世話になっているチェリーさんから、私の仕事についてインタビューを受けて記事をまとめてもらいました。


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今回は【典生人語インタビュー企画】の25回目、「コーチの適正度は測れるか?」となります。聞き手担当は“典生人語事務局”のチェリーです。


■コーチの適性を測るツールはあるか?

 

チェリー:ところで、コーチ側の適性度、その基盤があるかどうかは測れるものなのですか?

 

典生:コーチというプロフェッション(職業)に求められる要件は非常に多様で複雑な要素が絡んでくるので、これで適性が分かりますと単純には言えません。基本的には先にこのインタビューでお話した倫理観や、人としての誠実さや思いやりといった人格的な部分は重要でしょう。ただし「いい人」であれば済むかというと、そうではありません。やはりビジネスや人生の難しい課題を扱っていくうえでは、社会に関する基礎知識や学習能力も重要だと思います。それらすべてを確実に測定することはできませんけどね。

 

■コーチは正しいコーチングを行うために、自らもコーチングを受けるべき

 

チェリー:コーチの方が、よりよいコーチングのために、何かなさっていることはありますか?

 

典生:独りよがりになったり、自分の視点に縛られないよう、「コーチ自身がコーチをつけなさい」とよく言われます。コーチとしての基盤を保つためにも必要ですね。
 
僕は1ヶ月に1回、コーチングを受けていますし、テーマでワンショットなど、お願いしています。

 

チェリー:たしかに。自分だけで行っていると、正しいコーチングができていないことがあるかもしれませんね。

 

典生:コーチングがわかっていないのに、コーチングを教えている人が結構いるということも、よく耳にしますし、一方で、ドリームコーチ・ドットコムの研修ではコーチとしての活動をすでにしている人が多くいらっしゃいますね。

 

■日本におけるコーチングの浸透度は低い

 

チェリー:現在の日本におけるコーチングの浸透度はどのくらいですか?

 

典生:大手企業の経営層、組織開発や人材開発の担当者であれば、ほとんどの人が用語としては知っています。実際にコーチングを受けている人、受けた経験のある人も多いし、研修を受けたことがある人となれば、さらに多いでしょう。中堅・中小企業の場合はトップや経営層の関心と意向によるところが大きいので、かなりばらつきがあると思います。

 

チェリー:コーチングは、“期間”での契約ですか? それとも成果が出るまでとかの契約ですか?

 

典生:人によって違います。コーチングを提供する会社やコーチ自身が、クライアントに提案したり協議してそれぞれ決めていると思います。

 

■NLPはセラピーの手法でコーチングとは異なる

 

チェリー:NLP(神経言語プログラミング)にもコーチ認定プログラムがありますが、そのふたつの違いは何ですか?

 

典生:NLPは厳密に言うと、セラピーの手法です。
 
ブリーフセラピーというやり方が考案され、NLPはその中のひとつです。「可能性に目を向けていく」、「強みを発見していく」というアプローチは似ていますが、ただ、対象者がケアを必要としているかどうかの点で異なります。
 
コーチングとNLPの境目があいまいになっていますがICFはNLPの考え方をコンピテンシーに入れていません。

 

チェリー:本日は、コーチの適性度は測れるか、測れないとしたら、コーチ自身がどのような努力をすべきかを中心にお話を伺いました。ありがとうございました。