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【典生人語インタビュー企画 vol.16】 理念やビジョンの話し合いから決定までの流れ

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今回は【典生人語インタビュー企画】の16回目、「理念やビジョンの話し合いから決定までの流れ」となります。聞き手担当は“典生人語事務局”のチェリーです。


■リーダーは「理念」やビジョンに対して、常に熱い気持ちで模索し続ける必要がある

 

チェリー:会社の理念やビジョンの基になるものは、どこからくるのでしょうか?

 

典生:経営者やリーダーの価値観が基になっている場合が多いですね。

 

チェリー:経営者が自分の言葉で発して、それを浸透させようとする場合がある一方で、ボトムアップでとりあえずの形を決める場合もありますよね?

 

典生:ありますが、それでうまくいった例は少ないですね。本当に生きた理念やビジョンは、本来どこが起点になっても良くて、立場に関係なく発信されるものです。しかし、トップマネジメントがそこにアンテナを立てて模索し、言語化する努力をしていなければダメですよね。

 

チェリー:やはりそこには、リーダーの熱い想いが必要ということなのですね?

 

典生:そうですね。典型的にダメなパターンは、他社にもあるから形式的につくるというような、「意志」のない理念やビジョンです。外部に対して取り繕うためだけにつくってもまったくダメですよね。試行錯誤してでも、リーダーがそこの重要性に気づくことが大事です。

 

■いちばん進化している組織形態は「ネットワーク組織」という形態

 

チェリー:いきなり話が飛びますが、最近、国際的なニュースになっている 過激派組織ISIS」のようなテロ組織は、思想や理念が仲間内でかなり浸透している様子ですよね? 

 

典生:今、世界でいちばん進化している組織形態が「テロリスト」集団という「ネットワーク組織」だといわれています。

 

チェリー:組織の形が時代によって変わるということなのでしょうか?

 

典生:もとの組織の形は、高度成長期における「ピラミッド型」です。そこから進化して「フラット化」し、さらに「ネットワーク型」へという流れになっています。ネットワーク型というのは、みんなが自立して、必要に応じて必要なチームが編成されるという最新のスタイルです。

 

■ピラミッド型の組織の脆弱さ

 

チェリー:そのネットワーク型の組織はどういうところで使われているのでしょうか?

 

典生:今、米軍などの軍隊でも、ネットワーク組織をどう取り入れていくかということに意識を注いでいます。
これまでは、相手もピラミッド型でしたから「言われた通りにやる」というのが正しかったのですが、闘う相手がネットワーク組織になり、リーダーが誰なのかわからないという場合、これまでのようにピラミッド型で指示通りに動くだけでは勝てません。

 

チェリー:日本の場合、ほとんどの会社がピラミッド型の組織でしょうから、経営者が亡くなったらすぐ潰れる会社も多いのでしょうね?

 

典生:中小企業は危険なところが多いですね。大企業でも、トップや一部のマネジメント層がワンマンでやっているところは危険です。

 

■ひと目でわかり、感覚的に共有できるツールを作ることの重要性

 

チェリー:ネットワーク組織といえば、アノニマス(ISISに宣戦布告した謎のハッカー集団)は、ある種の思想だけで集まった集団ですよね。

 

典生:そうですね。インターネットを操って世界を脅かすほどの能力がある人たちのネットワーク組織ですよね。

 

チェリー:高い能力をもった人たちが自動的に集まってきていて、これからも増え続けていくのだろうと思いますが。

 

典生:ビジョンを作っていくうえで大事なことは「ワンフレーズ」だったり「ビジュアル」だったり、ひと目でわかり、感覚的に共有できるツールなんです。それが、普段バラバラな人たちをつなぎとめるツールとなるんです。そういうものをアノニマスは築き上げていますよね。

 

チェリー:これまでの話を雇用形態で考えると、正社員として雇うより、非正規社員として雇用するほうが最新の形と言えるのでしょうか?

 

典生:そうですね。以前のトマトの会社の例を挙げると、雇用形態としてはオーソドックスなのですが、中身は限りなく自由業者の集まりに近いですよね。

 

チェリー:でも、すべてがネットワーク型だと社会としては成り立たなくなりませんか?

 

■世の中には、ネットワーク型雇用を心地良く思う人とそうでない人の2種類が存在する

 

典生:たとえば、ファーストフード店等ではネットワーク型の組織形態は難しいですよね。それに、雇われる側からすると、「ピラミッド型の雇用形態で働くほうが心地良い」という人も多数いますよね。

 

チェリー:確かに一般的には、そういう人たちのほうが多いかもしれませんね。

 

典生:決まった時間だけ仕事したい人や、決められた範囲のことだけしたい人もいますよね。ひとつの作業をずっと繰り返してやっていることが幸せな人もいます。逆に、リーダーになる人は意外とそういう人の価値観を理解できないケースがあります。

 

チェリー:なるほど。

 

■一升枡タイプと一升瓶タイプ。適材適所でどちらも優秀な仕事ができる

 

典生:一升枡と一升瓶にたとえるとわかりやすいかもしれませんね。「一升枡タイプ」は、一升枡で情報を一気に入れてかきまぜて、こうだよね、というタイプ。それに対して、「一升瓶タイプ」は、一升瓶に少しずつ丹念にお酒を入れていくタイプ。前者は早く情報を理解し、吸収していく人たちで、後者は丁寧にコツコツやっていく人たちです。

 

チェリー:リーダーになる人たちは、つい「情報を早く理解して吸収するタイプが優れている」と思いがちなんですね。

 

典生:でも、世の中を縁の下で支えているような人には、一升瓶のタイプが多いですよね。優れていると思われがちな一升枡タイプの人が不得意な仕事もありますし、その逆もあるんです。

 

チェリー:どちらかが優秀ということではなく、適材適所、タイプが違うだけということですね。それぞれのタイプの人たちが、相手をいいなあと思うのはいいけれど、必要以上に劣等感を抱いたり、逆に「かわいそうに」と思うのは間違っているということですね?

 

典生:自分とは違うあり方を受け入れるとともに、自分も自身の在り方を受け入れることが大事ですね。

 

チェリー: なるほど。「受け入れる」ことが重要なんですね。

 

典生:エグゼクティブやリーダーの人が「こういう仕事ってつまんないよね」と一升瓶の人を哀れむのは不幸です。理想は、リーダーがみんなを尊敬しているという感覚が伝わることです。

 

チェリー:本日は「理念はどこから来るのか」というお話を伺いました。それをつくるために、トップは、いつも模索しておく必要があり、社員を尊敬する態度も必要だということでした。本日も興味深いお話をありがとうございました。

マインドフルコーチングとは何か(2)

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この週末は一昨年に設立したMiLI主催で、
Search Inside Yourself(以下SIY)セミナーを開催しました。

このSIYのなかでも、
マインドフルリスニングやマインドフルカンバセーションのワークを行ないます。

呼び方としては〝リスニング〟〝カンバセーション〟ですが、
もう一つ大事なことは、マインドフルな〝トーク〟。

これはSIYでは直接的には触れていないので、
コーチングの観点から書いておきたいと思います。

コーチがマインドフルな状態にあると、
そこで維持されるポジティビティがクライアントに伝染します。
これは比喩ではなく、
意識の伝染に関するさまざまなリサーチによって報告されていること。

共有されたポジティビティから、
コーチとクライアントが
「今、ここに注意を向ける」意図を共有する――――

それによって、コーチの質問ではなく
クライアント自身の自己探索力によって気づきの扉が開き始めます。
(そう、まさに〝サーチ・インサイド・ユアセルフ〟)

このプロセスを実現させるために
私の場合は、クライアントに最小限のHOW TO を示します。

それは、
・話そうとしている自分に気づく
・深く湧き起こってくるのを待つ
・深く湧き起こってきたことだけを〝ゆっくり〟話す

練習しながらマインドフルトークとふだんのトークの違いを、
クライアント自身に体感してもらいます。
練習=コーチングの実践でよいと思いますが。

繰り返すうちに、対話を通して気づく感覚が
心の筋肉に刷り込まれていく・・・そんなイメージ。

マインドフルコーチングでは、
クライアントの「語りの在り方」それ自体が、
内省や洞察の源泉になっていく。
ほんらいコーチングはそうあるべきだと思うけど、
それを王道として促すのがマインドフルコーチングだと、
私はとらえています。

けっして容易いことではないけれど、
コーチングが目標達成を超えた学びや成長を
目指すものだとするならば、
これは外せない定義だと思っています。

【典生人語インタビュー企画 vol.15】 理念やビジョンと雇用体制について

誰でもできる? セルフアウェアネスを高 めるトレーニング
今回は【典生人語インタビュー企画】の15回目、「理念やビジョンと雇用体制について」となります。聞き手担当は“典生人語事務局”のチェリーです。


■「1人体制」から必要な理念やビジョン

 

チェリー:「会社」において、理念やビジョンは大切なものですが、これらは何人くらいの組織から必要になるものなのでしょうか?

 

典生:仕事を始めたら、1人だったとしても理念やビジョンは必要になりますね。今は、はっきりした理念やビジョンがないという場合でも、リーダーが、自分の中で探求したり、見えていない状態に気づくということも含め、常にアンテナを立てている必要があります。

 

チェリー:理念やビジョンに合致した社員を雇用しないと、お互い不幸になりますよね。また、それらが確立されてないまま仕事内容だけで入社してきた場合、意見が食い違うことやスタンスが違うためにうまくいかないこともあるかと思うのですが。

 

典生:そうですね。逆にいうと、社員は会社の理念やビジョンと、自分の生き方が重なれば重なるほど、仕事人生が幸せになるといえるかと思います。

 

■事業形態や業務内容によって変わる繋がり方

 

チェリー:ひとりひとりの理念やビジョンが明確になっている場合でも、「雇用関係」は必要なのでしょうか? 理念で繋がっていれば雇用関係がなくても、組織として成り立つことは不可能ではないように思うのですが。

 

典生:不可能ではないでしょうね。ただ、仕事をしていくうえでは、何らかの形、集団でやっていく必要はありますよね。事業形態や業務内容により、それにマッチした繋がり方のスタイルがあるかと思います。

 

チェリー:具体例を挙げて説明していただくことはできますか?

 

典生:製造業などの物づくりの現場では、同じ場所で、細かいところまで規則を共有することにより、業務の効率化、労働者の安全性の確保が図れるかと思います。また、一方で、シリコンバレーのような開発者の集団や、大手メーカ―が世界中のデザイナーからデザインをクラウドで選ぶなど「雇われない仕組」がどんどん進んでいっている領域もあります。

 

■「正社員」としての採用は、会社の付加価値を上げるための投資

 

チェリー:「正社員」(正規雇用関係)としてでしか、なしえない、あるいは機能しない仕事というのはありますか?

 

典生:中長期的にみて、正社員にしたほうがメリットが高い仕事と、そうでない仕事はありますね。ものすごく簡単に言うと、正規雇用の立場にいる人たちと、派遣などで働いている人たちのいちばんの違いは、「仕事の難易度」です。難易度が高まると、ある程度の経験が必要となるので、人事的にはその教育担当を正社員として確保していくという流れが出てきます。

 

チェリー:その場合、雇用することでの手間や人件費がかさんできますよね?

 

典生:そうですね。でも、教育担当が育ったときには、会社に付加価値を与えてくれることになりますから、言ってみれば“先行投資”ということになるでしょうか。その一方で、それほど付加価値につながらない場合、経営上非効率なので、社員ではない形での雇用が多いかもしれません。

 

チェリー:、正社員が多い業種はありますか?

 

典生:IT関連のネットワーク技術者は、世界的に引く手あまたで人材不足ですよね。中でも、高度なスキルをもった技術者は取り合いです。会社としても一度採用したら手放したくないですから、正社員にすることも含めて好待遇を用意することが多いでしょう。

 

チェリー:需要バランスの面からもみなくてはならないわけですね?

 

典生:供給が需要に追いついていない職種では、会社からすると正社員として確保したいところではないでしょうか。その他、法務担当者や、人事(HR)のプロなど会社の機密に関わる仕事は、フリーランス的に繋がるのは危険なので、正社員としての採用が必要となってくるかと思います。

 

■正社員として採用した場合のデメリット

 

チェリー:逆に、正社員として採用するデメリットは何かありますか?

 

典生:社員の固定給が毎月入ってくることへの甘えや、福利厚生に対する要求があることでしょうか。

 

チェリー:なるほど。フリーの場合、出来高制ですので、それだけ真剣に仕事に取り組むのではないかと想像できますよね。その点においては、採用するなら出来高制のほうがいいのでは? と思ったりもするのですが、そのことに対してはどう思われますか?

 

■仕事の満足感を引き出すために必要な「動機づけ要因」へのアプローチ

 

典生:そこが理念やビジョンにつながってくるところだと思います。モチベーションに関するスタンダードな考え方で、ハーズバーグの“動機づけ・衛生理論”というのがあるんですね。

 

チェリー:その“動機づけ・衛生理論”をわかりやすく説明していただけますか?

 

典生:たとえば、“お金”はないと不満なんだけれども、どんどん給与を上げていったからといって、それに比例して社員のモチベーションが上がるわけではないんです。正規雇用の社員で、給料がそれほど低いわけでもないのに不満を募らせる場合、対人関係はじめ、ほかの要因が考えられます。

 

チェリー:確かに対人関係の不満はよく聞きますよね。

 

典生:これも“お金”と同じで、対人関係が悪いと別ですが、めちゃくちゃ対人関係が良いからといって、仕事に対するモチベーションが上がるかというと、そうでもないんですよ。

 

チェリー:そうすると、社員の満足感を引き出すためには、どのようなことが必要なのでしょう?

 

典生:「動機づけ要因」にアプローチして、仕事の満足感を引き出すことが必要となってきます。その人の生き方のスタンスが問われますよね。重要ポストに就いている人は、会社に忠誠を誓い、組織に適応できるうえに、自己主張のできる人たち。こういった立場の人たちを育てるには特に、会社の理念やビジョンが必要となってくるわけです。

 

チェリー:動機づけにも理念やビジョンが関係してくるのはわかりましたが、理念やビジョンを提示するだけで、社員が満足して忠誠を誓えるものなのでしょうか?

 

■行動の伴わない理念やビジョンは“絵に描いた餅”にすぎない

 

典生:ただ提示するだけではダメでしょう。あくまで理念やビジョンは、社員が忠誠を誓うための大きな要素のひとつにすぎないと思います。「理念だけみたら素晴らしいけれど、やってることはどうなのかな」という、ブラック企業はたくさんありますよね。社長にインタビューすると、崇高な理念を掲げて立派なことを言うのに、スタッフにインタビューすると、不平不満が次々出てくるケースなどです。

 

チェリー:理想としての理念やビジョンを掲げているだけで、現実が伴っていないということですか?

 

典生:そうですね。素晴らしい理念を言っているのとは裏腹に、人事がアンフェアだったり、人材の扱いが雑だったり。たとえば、店舗展開している流通業ですと、やり手の店長は、どこへ行っても業績を上げられるので、常に業績不振店に配属され、ずっと苦労し続けるといったようなことですね。そんなふうに、仕事のできる人が苦労させられる企業は、最終的には業績が下がり、他社に抜かれる結果となっていることが多いです。

 

チェリー:本日は、理念やビジョンは「1人体制」から必要だというお話に始まり、本来は「動機づけ要因」としての役割を持っているものだということまでお話しいただきました。ありがとうございます。

【典生人語インタビュー企画 vol.14】 求職者にとって「良い会社」とは?

誰でもできる? セルフアウェアネスを高 めるトレーニング
今回は【典生人語インタビュー企画】の14回目、「求職者にとって“良い会社”とは?」となります。聞き手担当は“典生人語事務局”のチェリーです。


チェリー:本日は、「良い会社」とされている会社についてお話を伺います。具体的な会社名を挙げてお話いただけますか?

 

■「テラモーターズ」
http://www.terra-motors.com/jp/

典生:この会社は2輪の電気オートバイを作っている会社です。ベンチャー国の方がカルチャーが合うと、ベトナムなどのマーケットを狙っています。会社が狙っているところを他社が真似できない、つまり、参入障壁が高い会社です。小さい会社なのにも関わらず主要株主がすごい。「自社製品でイノベーションを興しクリーンで持続可能な社会を創造する」という地球規模での理念ももっている会社です。私も社長に会ってみたいと思っています。

 

チェリー:ホームページを見ても、自分たちのミッションが何か、明確に打ち出されていますね。

 

■伊那食品工業株式会社
http://www.kantenpp.co.jp/index.html

典生:ここは「寒天パパ」の会社として有名ですよね。急成長は望まず、地に足がついた経営をしています。急な右肩上がりの会社はある意味怖いですが、この会社は「永続」こそ企業の価値であると安定した経営をしています。「企業は本来、会社を構成する人々の幸せの増大のためにあるべき」という、とてもわかりやすい理念がしっかり掲げられています。

 

チェリー:社是を実現するための会社としての心がけや、社員としての心がけまであるのですね。読んでいるだけで、社員が大事にされていることが伝わってきます。

 

日本理化学工業株式会社
http://www.rikagaku.co.jp/

典生:ここはダストレスチョークの会社で魅力的なオンリーワンの商品を作っています。
障がい者雇用に積極的な体制で、知的障がい者が従業員の7割を占めています。障がいのある社員が、今ある能力で仕事ができ、次には、より能力を高めていけるように、作業方法の工夫・改善をおこなっています。みんながリーダーシップを発揮できるような体制をとっていて、人間味にあふれた会社です。

 

チェリー:ひとりひとりがリーダーシップを発揮できれば、責任感も強くなりますし、やりがいも出て、まさに一石二鳥ですね。

 

●柳月(りゅうげつ)
http://www.ryugetsu.co.jp/

典生:帯広にあるお菓子の会社です。ここには、「お菓子」というメディアを通して、社会に貢献していこうという企業姿勢から生まれた「5つの誓い」というものがあります。いい会社はそんなに大きくならないんですね。会社を大きくすることよりも、社員の幸せや社会への貢献を重要視しますから。

 

チェリー:こうしてお話を伺うと、会社はしっかりしたビジョンをもち、それをしっかり外に向けて発信することが大事なんだなあとつくづく思います。

■おもしろ法人 カヤック
http://www.kayac.com/

典生:人のマネジメントという参入障壁の低いジャンルで成果を上げています。社員が勝手にルールを作ったりする自由あふれる会社です。それは、理念の共有ができていて、深い部分で繋がっているからこそできることだと思います。

 

チェリー:そこまでの共有ができているのは素晴らしいですね。

 

 ■ザ・モーニング・スター・カンパニー
http://www.morningstarco.com

典生:アメリカのカリフォルニアにあるトマトの加工会社です。ここは管理職がひとりもいないんです。自主管理で、ミッションを上司の代わりにします。管理するということは管理しないと人がさぼるから管理するのであって、自主的に働くなら管理は要らないということです。

 

チェリー:ここまで伺ってきて、やはり「良い会社」には共通点がたくさんあることがわかりました。「良い会社」に入るためには自分自身も積極的にならなくてはなりませんね。

 

典生:増田弥生さん(リーバイストラスの本社の役員まで行った方)が自分が入るときの面接での有名なエピソードがあります。
面接を受けている際に、「もしこの地球上からナイキという会社がなくなったら、人類は何を失いますか?」とナイキの面接官に質問したのです。
http://sejio.blogspot.jp/2010/09/by_21.html

 

チェリー:自分から経営陣に質問とは、すごいですね。質問は質の良いものでないといけないかと思いますが「良い質問の定義」があれば教えてください。

 

典生:ぼくとつでも本気度が伝わる質問がいいですね。そのためには、自分自身のミッションやビジョンがないとダメですよね。

 

チェリー:つまり求職者が「何をしていきたいのか」ということを、自分自身ではっきりもっていないとダメということですね。

典生:それがあってこそ、お互いがオープンに正直に向き合えるのではないでしょうか。

 

チェリー:3回にわたって「良い会社」について伺いました。次回は「ビジョンやミッションの固め方」について伺います。

【典生人語インタビュー企画 vol.13 】 求職者にとって「良い会社」とは?

誰でもできる? セルフアウェアネスを高 めるトレーニング
今回は【典生人語インタビュー企画】の13回目、「求職者にとって“良い会社”とは?」となります。聞き手担当は“典生人語事務局”のチェリーです。


■参入障壁の高い会社が伸びる

 

チェリー:求職者はやはり伸びていく会社に興味があると思うのですが、これから伸びる業種はどういうところなのでしょう。

 

典生:難しいですが、ひとつは、参入障壁(ある産業に加わろうとする企業にとってさまたげになる、既存の企業が備えている優位性や、その分野独自の制度)が高いかどうかですね。今注目されているというだけではなくて、お金があっても簡単に他社が真似できないものがあるかどうかが見極めのポイントです

 

チェリー:やはり独自技術をもった会社が強いのですね。

 

典生:その他に「世の中を変える“Change the world”」という発想があるかどうか、主要株主にどんなところが入っているか知っておくことも必要ですね。

 

チェリー:熱い想いのある会社は魅力がありますよね。とろこで、主要株主を知る必要性とは?

 

典生:安定的な株主というのは、いわゆる会社の応援団です。主要株主の構成を見て、大きな会社が入っていると信頼できますよね。良い同族系の会社もありますが、身内で固められているような会社は身長に社風などを見たほうがいい。

 

■規制にとらわれない会社は伸びる

 

典生:男女のバランスがとれている会社かどうかも見るべきポイントですね。女性が働きやすいということは男の人の中で変わった人も働きやすいということです。

 

チェリー:男性の数が圧倒的に多い会社や、年齢の制約がある会社が多いように感じますね。

 

典生:性別だけでなく、国籍や年齢の制約をあまり感じない会社は注目すべきかと思います。また、パートから役員になるなど、パートさんが長く残っていたり、活躍している会社も良い会社の可能性があります。

 

チェリー:昔は、よく求人雑誌で、楽しそうな社員旅行の写真を載せている会社がありました。みんな仲良しで旅行もするんだ! と思えるような。そのような会社はどうですか?

 

典生:そういう写真だけ載せて、働いているところを載せていない会社はダメですね。

 

チェリー:前回のお話にありました、たしかに「良くないところも見せる」とこととは反していますね。見方によっては、肝心な仕事の部分での自信がないから、それでごかまそうとしているようにも受け取れます。

 

■求職者自身がその会社で成長できるかという視点をもつ

 

典生:就職しても、ずっとその会社にいるとは限りませんよね。そこで得たスキルが、他の会社でも通用するものなのか、その会社限定のものなのかも含め、就職者の視点から会社をチェックすることも大切です。

 

チェリー:なるほど。こちら側からの視点をもつことも必要なのですね。本日これから伸びていく会社に関してのお話を伺いましたが、やはり前回のお話にあった「良い会社」の条件があてはまるのだとわかりました。次回は、伸びている会社の具体例をお聞きします。