Coach to Organically Optimize

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月別: 2014年8月

タレントマネジメントのエンジンとガソリン

次世代経営幹部の育成にあたって、候補者をどう見極めるか。
これは企業にとって重要なテーマであることは間違いありません。

あなたの会社では、何を評価基準に評価が行われるのでしょう。現役の経営幹部は経営のサクセッションプランを練るにあたって、当然のことながら、これまでの実績と能力をみます。

実績はともかく能力は多面的で評価が難しいとなれば、アセスメントやトレーニングを通じてフィードバックを集めます。しかしここで案外見落とされやすいのが、モチベーションです。

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器の大きいことがリーダーの条件ではない

会社の成長はトップの器で決まる、と昔から言われます。
トップの器以上には大きくならない、という意味で。

そもそも器とは何だということになるのですが、私はこの定説を鵜呑みにしてはいけないと思います。

エグゼクティブコーチとしての経験からいうと、トップが自分の器に気づくこと(器の大きさだけでなく、種類にも)。これができれば、単純な器の大きさ論には規定されないと思うのです。

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組織変革のコーチングはリーダーの自己変革から

技術志向の強い会社で、バリバリの営業マンタイプは溶け込むのが大変です。

走りながら考えよう、という気風の人たちがつくってきた組織では、明確な指示のもとできっちり仕事をしたい人は辛くなります。

上昇志向があり、吸収力の高い部下と仕事をしてきたリーダーは、新しいことを覚えるのが遅い部下に業を煮やします。

これらすべて、私が仕事で携わってきた事例です。環境変化の激しい現在、あらゆる組織が一つのスタイルにとどまることを許されません。

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コーチングのマンネリ化を打破する方法

次世代経営幹部の育成にあたって、候補者をどう見極めるか。これは企業にとって重要なテーマであることは間違いありません。

あなたの会社では、何を評価基準に評価が行われるのでしょう。現役の経営幹部は経営のサクセッションプランを練るにあたって、当然のことながら、これまでの実績と能力をみます。実績はともかく能力は多面的で評価が難しいとなれば、アセスメントやトレーニングを通じてフィードバックを集めます。

しかしここで案外見落とされやすいのが、モチベーションです。

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